Багатосторонні переговори: коаліції, порядок денний і процедури

1 день тому

Читати 12 хв

Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 15 жовтня 2026 року · Редакційна політика

Багатосторонні переговори — це процес узгодження рішень між трьома або більшою кількістю самостійних сторін, інтереси яких частково збігаються, частково розходяться, а можливість домовитися залежить від способу їхньої взаємодії. У таких переговорах важливо визначити коло учасників, правила ухвалення рішень, порядок розгляду питань, повноваження представників, умови формування коаліцій та спосіб фіксації зобов’язань. Домовленість може охоплювати всіх учасників або лише частину — залежно від мандата і погодженої процедури.

Ключова особливість багатостороннього формату полягає в тому, що сторони домовляються одночасно про зміст рішення та про правила, за якими це рішення виробляють. Порядок денний визначає, що саме потрапляє на обговорення; коаліції змінюють співвідношення підтримки; процедура голосування або досягнення консенсусу впливає на те, чиї інтереси будуть враховані. Дослідження групових переговорів показують, що ці чинники пов’язані з розподілом вигод і якістю спільного результату, хоча їхній вплив залежить від конкретної ситуації Thompson, Mannix і Bazerman (1988).

Що відрізняє багатосторонні переговори від двосторонніх

Коли домовляються дві сторони, кожна пропозиція насамперед змінює співвідношення між їхніми інтересами. За участі трьох і більше сторін з’являються додаткові можливості: частина учасників може домовитися між собою, третя сторона може підтримати альтернативну пропозицію, а окремі учасники можуть одночасно входити до різних тематичних об’єднань. Це змінює способи обміну інформацією, розподіл впливу та умови прийнятності результату.

Кількість людей за столом сама по собі ще не визначає кількість сторін. Наприклад, десять представників двох організацій можуть вести двосторонні переговори, тоді як по одному представнику трьох громад — багатосторонні. Сторонами є суб’єкти, які мають окремий інтерес, мандат і право погоджувати або відхиляти рішення у визначених межах.

Багатосторонній формат виникає в переговорах між організаціями, місцевими громадами, професійними об’єднаннями, співвласниками, урядовими делегаціями, учасниками міжвідомчих робочих груп. Формальні правила в міжнародному органі, комерційному консорціумі та неформальному об’єднанні мешканців можуть істотно різнитися. Тому перед початком слід з’ясувати, яка частина процедури встановлена законом, статутом чи договором, а яку сторони вправі погодити самі.

Детальнішу загальну логіку переговорного процесу розглянуто в статті «Як вести переговори: психологія, підготовка і техніки без маніпуляцій». У цьому матеріалі увагу зосереджено на груповій архітектурі рішення.

Психологічна структура: інтереси, вплив і спільне рішення

Декілька систем інтересів одночасно

Кожен учасник має власні цілі, обмеження, альтернативи та уявлення про справедливість. До цього додаються стосунки між іншими учасниками. Сторона А може підтримувати сторону Б щодо бюджету, але бути ближчою до сторони В щодо строків виконання. Така мінлива структура створює можливість обміну поступками між питаннями, водночас ускладнюючи передбачення реакцій.

Варто окремо фіксувати заявлену позицію, інтерес, який за нею стоїть, і ресурс чи повноваження, потрібні для реалізації рішення. Вимога «виділити 40 % бюджету» ще не пояснює, чи йдеться про безпеку, чисельність населення, договірні зобов’язання або нерівний доступ до послуг. Виявлення цих відмінностей розширює можливість предметної розмови. Поняття позицій та інтересів детально розкрите в окремій статті.

Учасник, представник і той, хто затверджує угоду

Переговорник може говорити від імені установи, колективу чи громади, але мати лише обмежений мандат. У таких випадках слід відразу з’ясувати, хто вправі вносити пропозиції, хто може погодити проєкт, чи потрібна додаткова ратифікація, рішення загальних зборів або підпис керівного органу. Відсутність цих відповідей породжує ситуацію, коли погоджений за столом текст згодом виявляється неприйнятним для тих, хто має остаточне право рішення.

Крім формального мандата, існує психологічний рівень представництва: людина зважає на очікування групи, ризик втрати довіри, можливість пояснити поступку своїм прихильникам і наслідки публічного голосування. Тому важливо передбачити внутрішні консультації делегацій, строки погодження та порядок повідомлення про зміни.

Ефект кількості сторін

Зі збільшенням кількості учасників зростає число можливих парних контактів та варіантів коаліцій. Водночас множаться інформаційні потоки: частина пропозицій обговорюється відкрито, частина — в окремих групах. Лабораторне дослідження Bolton, Chatterjee і McGinn (2003) показало, що структура каналів комунікації впливала на підсумки тристоронніх коаліційних переговорів. Це підстава перевіряти, хто кому може передати пропозицію, а не універсальне правило про перевагу публічних чи приватних зустрічей.

Коаліції: навіщо вони виникають і як працюють

Коаліція у багатосторонніх переговорах — це узгодження дій двох або більше сторін для просування спільної пропозиції, забезпечення достатньої підтримки рішення чи зміни умов обговорення. Вона може бути формальною або неформальною, тривалою або тимчасовою, створеною навколо одного питання чи ширшої програми.

Типи коаліцій

Тематична коаліція поєднує учасників, які мають спільну позицію щодо конкретного питання, наприклад розподілу витрат.
Процедурна коаліція виступає за певні правила обговорення, послідовність розгляду або спосіб голосування, навіть коли погляди її учасників на остаточне рішення різняться.
Коаліція мінімальної достатньої підтримки охоплює стільки голосів, скільки потрібно для ухвалення рішення за конкретним регламентом.
Широка коаліція прагне залучити більшість або всіх заінтересованих учасників, щоб посилити підтримку та виконуваність результату.
Перехресна коаліція формується тоді, коли різні сторони об’єднуються за різними питаннями, тому склад прихильників змінюється протягом переговорів.

У лабораторних моделях коаліцій учасники можуть тяжіти до угод, що залишають когось поза розподілом ресурсів. В експерименті з повторюваними тристоронніми переговорами за правилом більшості такі розподіли траплялися часто, хоча рівний поділ між трьома виявився найстабільнішим серед спостережуваних варіантів Tremewan і Vanberg (2016). Цей результат стосується конкретної експериментальної гри й не описує автоматично поведінку громад або міждержавних делегацій.

Чому коаліція може бути корисною

Коаліція дає змогу узгодити дані, поєднати сумісні інтереси, підготувати спільний варіант рішення та розподілити роботу між учасниками. Для менш впливових сторін вона іноді створює спосіб бути почутими. Коаліційна домовленість може також полегшити пошук пакета, у якому різні питання розв’язуються одночасно.

Водночас об’єднання учасників здатне змінити переговори на змагання блоків. Якщо частина сторін відчуває, що рішення готують без неї, знижується довіра до процедури, навіть коли текст формально відповідає правилам. Звідси випливає практичний принцип: розрізняти право сторін координувати позиції й обов’язок дотримуватися погоджених правил доступу до важливої інформації.

Як будувати коаліцію відповідально

Починають із визначення конкретного спільного інтересу: які положення підтримуються, які залишаються відкритими, на який строк надається підтримка. Далі слід погодити спосіб обміну інформацією, представника для комунікації з іншими сторонами та процедуру виходу з об’єднання. Необхідно уникати обіцянок від імені учасників, які їх не уповноважували.

Доцільно окремо розмежувати «підтримуємо спільну пропозицію» та «зобов’язуємося голосувати за будь-яку фінальну редакцію». Перший формат залишає простір для обговорення змін. Другий вимагає чітких умов, перевірки мандатів і розуміння наслідків.

Порядок денний як частина переговорної стратегії

Порядок денний — це погоджена карта питань і послідовності їх розгляду. Він визначає межі дискусії, впливає на час уваги до кожної проблеми й може створювати або обмежувати можливості обміну поступками. За даними огляду Druckman і Wagner (2021), для аналізу важливі формулювання питання, зв’язування питань і їхня послідовність. Усі три аспекти залежать від контексту.

Хто вирішує, що обговорюватимуть

Ініціатор зустрічі нерідко пропонує перший перелік пунктів, але учасники мають погодити механізм додавання, об’єднання, перенесення чи вилучення тем. Рекомендовано вимагати короткого формулювання кожного питання, очікуваного результату, інформації, яку необхідно підготувати, і того, кому належить право його вирішувати.

Суттєве питання, яке взагалі не потрапило до порядку денного, може виявитися важливішим за суперечку щодо окремої поправки. Дослідження переговорних порядків денних показує, що учасники використовують додавання та вилучення питань для зміни можливих результатів. Отже, правила формування порядку денного потребують такої самої уваги, як і правила голосування McKibben (2015).

Послідовне чи пакетне обговорення

Послідовний підхід передбачає погодження питань одне за одним. Він спрощує відстеження прогресу, але може призвести до раннього вичерпання ресурсів і залишити пізніші теми без простору для компромісу. Пакетний підхід розглядає кілька взаємозалежних питань разом: сторона може погодитися на менш вигідне для себе положення за умови важливого поступу в іншій сфері.

Формальна модель Flamini (2007) показує, що за визначених припущень учасникам вигідно починати з важливого питання, але складну тему, відхилення якої здатне зірвати весь процес, іноді раціональніше відкласти. Це результат теоретичної моделі двостороннього торгу за кількома питаннями, а не рецепт для всіх багатосторонніх зустрічей.

На практиці обирають порядок після оцінки терміновості, інформаційної готовності, взаємної залежності питань та ризику припинення переговорів. Складне питання можна почати обговорювати раніше для з’ясування розбіжностей, а остаточне рішення залишити до формування пакета.

Зв’язування питань і його межі

Зв’язування питань дозволяє обмінювати поступки між сферами: сторона підтримує певну форму фінансування в обмін на іншу систему контролю; один учасник бере на себе більший організаційний обсяг, а інший забезпечує додаткові ресурси. Така конструкція може збільшити простір взаємної вигоди, якщо цінність поступок для сторін відрізняється.

Однак примусово пов’язувати всі питання в одну неподільну угоду ризиковано. Модель Conconi і Perroni (2002)00157-X) показує, що обов’язкова пакетність за певних умов послаблює життєздатність багатосторонньої співпраці. Тому варто розрізняти добровільне поєднання тем та обов’язкову умову «або все, або нічого». Ефективність зв’язування залежить від структури взаємних вигод, доступних альтернатив і можливості окремих угод.

Процедури ухвалення рішень

Регламент має дати однозначну відповідь на запитання: хто бере участь, як вноситься пропозиція, хто веде засідання, скільки часу відведено на виступ, що вважається домовленістю, хто фіксує рішення та як розглядається незгода. Процедура може бути короткою, але її ключові елементи бажано погодити до обговорення спірного змісту.

Консенсус, одностайність і більшість

Консенсус у відповідній процедурі означає ухвалення рішення без формального заперечення, зазвичай без голосування. Це не тотожне твердженню, що кожний учасник однаково схвалює кожну деталь.
Одностайність під час голосування означає, що всі учасники, чия згода зараховується відповідно до правил, проголосували однаково. Потрібно окремо визначити статус утримань і відсутніх.
Проста або кваліфікована більшість дозволяє ухвалити рішення без згоди всіх, якщо це передбачено застосовним регламентом. Вимога порогу, склад учасників і підрахунок голосів мають бути встановлені заздалегідь.

Офіційне пояснення Секретаріату ООН розрізняє рішення консенсусом і одностайне голосування. Правила Генеральної Асамблеї ООН також містять різні пороги для різних категорій питань; такий регламент є прикладом інституційної практики, а не загальним правилом для будь-яких переговорів ООН: порядок ухвалення рішень.

Дослід Thompson, Mannix і Bazerman (1988) виявив, що в дослідженій груповій грі правило одностайності сприяло більш інтегративним результатам, тоді як поєднання більшості з чітким порядком денним частіше супроводжувалося нерівним розподілом. Результати залежать від структури експерименту й можуть відрізнятися в організаціях, де існують законні обмеження строків і прав учасників.

Відкладене рішення та право на заперечення

Для складних питань корисно встановити проміжні стани: «узгоджено попередньо», «потрібні дані», «залишається заперечення», «передано на додаткове погодження». Завдяки цьому учасники можуть відокремити розбіжність у суті питання від браку інформації або повноважень.

Якщо обрано консенсус, слід заздалегідь визначити, що вважається запереченням, як і коли його можна заявити та чи існує передбачений правилами шлях переходу до голосування. При ухваленні рішення більшістю важливо задокументувати позицію меншості й порядок можливого перегляду. Саме голосування ще не створює зобов’язань, яких учасники не вправі брати на себе.

Роль головуючого, секретаріату та робочих груп

Головуючий підтримує черговість слова, відокремлює процедурні питання від змістових, підсумовує варіанти та перевіряє, чи зрозуміло учасникам рішення. Секретаріат або визначена відповідальна особа веде версії тексту, перелік поправок, протокол і строки виконання. Робочі групи можуть готувати проєкти щодо окремих тем, але їхні повноваження й підзвітність мають бути визначені.

Фасилітатор допомагає організовувати обговорення; медіатор працює в межах окремої погодженої процедури врегулювання спору. Присутність головуючого або фасилітатора сама по собі не перетворює переговори на медіацію. Український Закон «Про медіацію» визначає медіацію як добровільну, конфіденційну та структуровану позасудову процедуру за участі медіатора. Загальні критерії цієї процедури пояснені в статті «Медіація: що це, як працює і коли допомагає».

Процедурна справедливість: чому спосіб домовленості важливий

Люди оцінюють угоду також за тим, чи мали можливість висловитися, чи розуміли критерії рішення та чи застосовувалися однакові правила до учасників. Це сфера процедурної справедливості, яку відрізняють від справедливості розподілу ресурсів. В огляді Druckman і Wagner (2016) розглянуто експериментальні та польові дослідження зв’язку обох вимірів справедливості з переговорами.

Аналіз 22 випадків міжнародних торговельних переговорів Albin і Druckman (2014) виявив сильний зв’язок процедурної справедливості з оцінкою результативності угод. Такі дані допомагають зрозуміти значення правил, але аналіз історичних випадків сам по собі не доводить, що запровадження конкретної процедури завжди спричинить успіх. Дослідження Hollander-Blumoff і Tyler (2008) додатково пов’язало сприйняття справедливості переговорного процесу з прийняттям домовленостей у двосторонніх ситуаціях. Узагальнення на великі багатосторонні форуми потребує врахування інституційних відмінностей.

Практично процедурна справедливість означає зрозумілі правила участі, однакові можливості подавати аргументи, доступ до потрібної інформації, пояснення причин відхилення пропозицій і визначену процедуру фіксації незгоди. Формальна рівність часу виступу не усуває всіх відмінностей у ресурсах, компетенціях і впливі. Саме тому організатор має перевіряти, чи здатні сторони реально скористатися своїм правом участі.

Як підготувати багатосторонні переговори: робоча послідовність

До першої спільної зустрічі

Визначте сторони та тих, на кого істотно вплине рішення. Перевірте, хто має бути представлений, чи є законні вимоги до участі та чи залишилися поза процесом заінтересовані групи.
Уточніть мандати делегацій: хто обговорює пропозиції, хто підписує, чи потрібне затвердження в інших органах.
Складіть карту інтересів, спільних питань, залежностей між ними та альтернатив за відсутності угоди. Для індивідуальних альтернатив корисне поняття BATNA.
Запропонуйте проєкт регламенту: черговість слова, внесення поправок, спосіб прийняття рішення, конфіденційність, запис домовленостей, правила перерви.
Створіть попередній порядок денний із зазначенням мети кожного пункту, необхідних даних і часу на консультації.
Перевірте безпеку участі: чи є примус, погрози, залежність або ризик помсти за висловлену позицію. Якщо такі обставини присутні, формат і порядок участі потребують окремого перегляду.

Під час зустрічі

Почніть із підтвердження повноважень і процедури. Потім запропонуйте сторонам коротко викласти інтереси за кожним пунктом без вимоги негайно погодитися з чужими висновками. Відокремлюйте факти, оцінки й пропозиції. Для кожної пропозиції фіксуйте автора, зміст, підтримку, заперечення та умови, за яких її можна переглянути.

Коли з’являється декілька прийнятних варіантів, порівнюйте їх за погодженими критеріями: законність, витрати, строки, можливість виконання, вплив на учасників і наслідки для тих, хто не представлений за столом. Якщо питання взаємопов’язані, сформуйте кілька пакетних варіантів, а не один остаточний текст. Зберігайте достатньо часу на внутрішні консультації, особливо коли учасники мають обмежений мандат.

Після досягнення попередньої домовленості

Перш ніж оголосити результат, звірте остаточну редакцію: хто і що виконує, у який строк, із яких ресурсів, як перевіряють виконання та що робити у разі нової розбіжності. Окремо запишіть питання, які залишилися відкритими. Важливо відділити погоджену політичну декларацію, протокольний намір та юридично зобов’язальну угоду: їхній правовий статус визначається компетенцією сторін і застосовними нормами, а не тільки назвою документа.

Приклад: три громади домовляються про спільний ресурс

Уявімо три громади, які планують спільно фінансувати міжмуніципальний центр. Перша має приміщення, друга — більшу кількість майбутніх користувачів, третя — транспортну інфраструктуру. Вони погоджуються щодо потреби в послузі, але розходяться в питанні внесків, розташування й управління.

Якщо почати з голосування за місце розташування, дві громади можуть сформувати більшість і нав’язати третій рішення, виконання якого згодом ускладниться. Альтернативний порядок розділяє обговорення на доступність послуги, фінансування, логістику та механізми нагляду. Робоча група готує декілька пакетів: більший грошовий внесок компенсується ширшим управлінським представництвом; транспортні витрати беруться до уваги при розподілі коштів; окремо фіксуються стандарти доступу для мешканців усіх трьох громад.

Одна пара громад може утворити коаліцію щодо бюджету, але інша — щодо маршруту перевезень. Це природна частина багатосторонньої взаємодії. Завдання організатора полягає в тому, щоб жодна з цих тимчасових коаліцій не підмінила прозорий спосіб ухвалення спільного рішення.

Приклад є умовним. Він ілюструє структуру проблеми й можливі процедури, а не доводить ефективність конкретної схеми розподілу.

Типові помилки та способи їх уникнути

Поспішне голосування без дослідження альтернатив

Більшість може швидко ухвалити рішення, але не перевірити варіант, який дає кращий результат усім сторонам. Перед остаточним голосуванням варто запитати, чи досліджено альтернативні пакети та чи з’ясовано наслідки для тих, хто програє. Інколи корисне розмежування консультаційної фази та фази ухвалення рішення.

Приховані правила та зміна процедури в процесі

Коли правило голосування, право вето чи спосіб внесення поправок стає відомим лише після появи гострої суперечки, учасники можуть сприйняти процедуру як інструмент тиску. Зміна правил під час процесу потребує явного, належного за регламентом погодження та документування причин.

Плутанина між коаліцією та загальною згодою

Підтримка трьох із чотирьох сторін ще не завжди означає ухвалення рішення: усе залежить від компетенції органу, встановленого порогу та предмета домовленості. Навіть юридично правомірна більшість має оцінювати наслідки виключення меншості з подальшого виконання.

Передчасний «остаточний текст»

Чернетка, складена вузьким колом, іноді прискорює роботу, але може звузити можливість інших учасників сформулювати власний варіант. Корисно вести журнал змін і вказувати, яке питання знято, яке відкладено, а яке справді узгоджено.

Ігнорування нерівності впливу та загроз

Право на слово мало означає для учасника, якому погрожують звільненням, переслідуванням або фізичною розправою. За таких обставин пріоритетом стають захист, незалежна консультація й безпечний формат участі. Необхідно оцінити можливість призупинення процесу, окремих каналів звернення або залучення компетентних органів. У переговорах про безпеку та відносини примусу не можна вимагати від постраждалої сторони поступок заради формального консенсусу. Дивіться «Конфлікт, примус і насильство: коли спільні переговори небезпечні» та «Нерівність влади у переговорах».

Коли потрібна інша процедура

Якщо сторонам бракує фактичної інформації, доречна експертна оцінка або незалежний збір даних. Коли є складнощі з веденням великої зустрічі, може допомогти фасилітація. Якщо сторони добровільно прагнуть урегулювати конфлікт із допомогою нейтральної третьої особи, можна оцінити доцільність медіації та її правові умови. Якщо спір потребує судового, адміністративного або спеціального регуляторного рішення, переговори мають враховувати цей правовий механізм.

Багатосторонні переговори не гарантують загальної згоди. Прийнятним завершенням може бути також часткова угода, погоджений план подальших консультацій, документований перелік розбіжностей чи рішення припинити процес за відсутності належних умов. Для переговорного глухого кута існує окремий матеріал «Глухий кут у переговорах: що робити, якщо домовитися не вдається».

Що говорить наука і чого вона поки не встановила

Експериментальні дослідження групових переговорів переконливо демонструють чутливість результату до правил ухвалення рішень, комунікаційної структури та стимулів учасників. Оглядові роботи з аналізу переговорів і процедурної справедливості підтверджують значення порядку денного, пов’язаності питань, участі й прозорості Druckman і Wagner (2021), Druckman і Wagner (2016). Показники ефективності, однак, відрізняються: дослідники оцінюють економічний виграш, стабільність коаліцій, прийняття угоди або її довгострокове виконання.

Більшість лабораторних моделей працює з невеликою кількістю учасників, контрольованими винагородами та заздалегідь заданими правилами. Міжнародні переговори й великі суспільні процеси містять політичне представництво, юридичні норми, багаторічні взаємини та різні ризики. Польові порівняння дають важливі спостереження, але часто мають обмеження причинного висновку.

Тому практичні пропозиції цієї статті — про мандати, прозорі поправки, журнал рішень, консультаційні паузи й пакетні варіанти — є обґрунтованими принципами організації процесу. Їх слід адаптувати до конкретного регламенту, складу учасників і правових умов, а ефективність оцінювати за реальними результатами та безпекою сторін.

Висновок

Якісні багатосторонні переговори вимагають спільної роботи над змістом майбутньої угоди та над способом її вироблення. Коаліції створюють можливість зосередити підтримку; порядок денний визначає, які варіанти стають предметом вибору; процедури встановлюють, коли пропозиція перетворюється на рішення. Ретельно погоджені мандати, правила участі, механізми заперечення й фіксація результатів підвищують зрозумілість процесу та дають сторонам змогу оцінити справжню прийнятність домовленості.

Пов’язані статті

Джерела

Albin, C., & Druckman, D. (2014). Procedures matter: Justice and effectiveness in international trade negotiations. European Journal of International Relations, 20(4), 1014–1042. https://doi.org/10.1177/1354066114523654.
Bolton, G. E., Chatterjee, K., & McGinn, K. L. (2003). How communication links influence coalition bargaining: A laboratory investigation. Management Science, 49(5), 583–598. https://doi.org/10.1287/mnsc.49.5.583.15148.
Conconi, P., & Perroni, C. (2002). Issue linkage and issue tie-in in multilateral negotiations. Journal of International Economics, 57(2), 423–447. https://doi.org/10.1016/S0022-1996(01)00157-X00157-X).
Druckman, D., & Wagner, L. (2016). Justice and negotiation. Annual Review of Psychology, 67, 387–413. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122414-033308.
Druckman, D., & Wagner, L. (2021). The role of issues in negotiation: Framing, linking, and ordering. Negotiation Journal, 37(2), 249–278. https://doi.org/10.1111/nejo.12358.
Flamini, F. (2007). First things first? The agenda formation problem for multi-issue committees. Journal of Economic Behavior & Organization, 63(1), 138–157. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2005.05.007.
Hollander-Blumoff, R., & Tyler, T. R. (2008). Procedural justice in negotiation: Procedural fairness, outcome acceptance, and integrative potential. Law & Social Inquiry, 33(2), 473–500. https://doi.org/10.1111/j.1747-4469.2008.00110.x.
McKibben, H. E. (2015). To link or not to link? Agenda change in international bargaining. British Journal of Political Science, 45(2), 371–393. https://www.cambridge.org/core/journals/british-journal-of-political-science/article/abs/to-link-or-not-to-link-agenda-change-in-international-bargaining/6C4EA19853F930781B162C637BEE2050.
Thompson, L., Mannix, E. A., & Bazerman, M. H. (1988). Group negotiation: Effects of decision rule, agenda, and aspiration. Journal of Personality and Social Psychology, 54(1), 86–95. https://doi.org/10.1037/0022-3514.54.1.86.
Tremewan, J., & Vanberg, C. (2016). The dynamics of coalition formation: A multilateral bargaining experiment with free timing of moves. Journal of Economic Behavior & Organization, 130, 33–46. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2016.07.011.
United Nations. (n.d.). Action phase: Making decisions. https://www.un.org/en/model-united-nations/action-phase-making-decisions.
United Nations. (2026). What does it mean when a decision is taken “by consensus”? https://ask.un.org/faq/260981.
Верховна Рада України. (2021). Закон України «Про медіацію», № 1875-IX. https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1875-20.

Психологічна енкциклопедія