Стилі поведінки в конфлікті: співпраця, компроміс і уникання
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 15 жовтня 2026 року · Редакційна політика
Стилі поведінки в конфлікті — це способи, якими люди реагують на зіткнення інтересів, потреб, правил або поглядів. У поширеній моделі Томаса — Кілманна виділяють п’ять способів: співпрацю, компроміс, уникання, суперництво та пристосування. Співпраця передбачає спільний пошук рішення з урахуванням істотних потреб обох сторін; компроміс — взаємні поступки; уникання — відкладення або припинення участі в суперечці. Обираючи спосіб, варто враховувати важливість питання, доступний час, характер стосунків, можливість добровільного обговорення та безпеку.
Ця стаття порівнює п’ять стилів, докладно розглядає співпрацю, компроміс і уникання, пояснює психологічні механізми вибору й межі наукових даних. Ідеться про поведінку у конкретній ситуації, а не про незмінні «типи людей». Загальне поняття конфлікту та його причини розкрито окремо у статті «Конфлікт: що це, види, чому виникає та як діяти конструктивно».
Що таке стиль поведінки в конфлікті
Стиль поведінки в конфлікті — це характерний спосіб діяти за наявності розбіжностей: наполягати на своєму, досліджувати інтереси, обмінюватися поступками, відкладати обговорення або приймати пропозицію іншого. Він описує орієнтацію в конкретній взаємодії та допомагає визначити, якою мірою людина зараз відстоює власні інтереси й бере до уваги інтереси співрозмовника. Таке поняття використовують у психології міжособистісної взаємодії та організаційних дослідженнях.
Одна людина здатна застосовувати кілька стилів у межах однієї суперечки. Спочатку вона припиняє розмову, щоб заспокоїтися, згодом разом із колегою шукає нові варіанти, а в другорядному питанні погоджується на компроміс. Важливо описувати умови, мотиви й наслідки кожної дії. Окрема репліка або відповідь на тестове запитання не визначає сталих особистісних якостей.
Модель Томаса — Кілманна: дві осі й п’ять стилів
Кеннет Томас і Ральф Кілманн представили інструмент оцінювання способів поводження з міжособистісними конфліктами. Модель розташовує п’ять стилів на двох вимірах: наполегливість у задоволенні власних інтересів та орієнтація на врахування інтересів іншої сторони. Її первинна публікація була присвячена розробленню опитувальника з примусовим вибором відповідей, покликаного послабити вплив соціальної бажаності. Kilmann і Thomas, 1977.
Висока наполегливість означає прагнення захищати власні цілі; вона сама собою не є агресією. Висока орієнтація на іншу сторону означає готовність ураховувати її інтереси; це не обов’язок відмовитися від власних. Таке двовимірне зображення зручне для пояснення варіантів поведінки, але його психометрична структура й точність індивідуальних висновків потребують обережної інтерпретації. Різні дослідження застосовували різні версії інструментів.
Співпраця
Співпраця поєднує високу увагу до власних і чужих інтересів. Учасники намагаються встановити, що стоїть за їхніми вимогами, перевірити інформацію та знайти рішення, яке задовольняє важливі потреби обох. Вона може допомогти виявити додаткові варіанти, яких не було в початкових пропозиціях. Для цього потрібні час, можливість говорити відкрито, готовність обговорювати альтернативи та хоча б мінімальна взаємна довіра. Навіть за таких умов повної згоди може не бути.
Компроміс
Компроміс полягає у взаємних поступках заради прийнятного рішення. Наприклад, сторони ділять доступний час, змінюють частину вимог або погоджують проміжний порядок роботи. Його перевага — швидкість і передбачуваність обміну. Водночас механічна середина між двома позиціями не гарантує справедливості: початкові вимоги можуть бути нерівно обґрунтованими, а важливі потреби — залишитися непоміченими.
Уникання
Уникання означає відкладення, обмеження або припинення участі в суперечці. Людина може не розпочинати дискусію, вийти з неї, узяти паузу або припинити контакт. Іноді це відповідальний вибір, якщо предмет дріб’язковий, інтенсивність емоцій висока, бракує інформації або виникла загроза. В інших ситуаціях постійне відкладання необхідного рішення поглиблює невизначеність і зберігає проблему.
Суперництво
Суперництво характеризується високою наполегливістю та нижчою орієнтацією на потреби іншої сторони. Людина прагне провести власне рішення, іноді спираючись на формальні повноваження, правила або контроль над ресурсом. У кризовому випадку необхідність негайно зупинити небезпечну дію може виправдовувати одностороннє рішення. У звичайному добровільному обговоренні постійне прагнення перемагати часто ускладнює обмін інформацією й посилює захисні реакції.
Пристосування
Пристосування означає добровільне надання пріоритету інтересам іншої людини. Воно може бути доречним, коли питання для неї істотно важливіше, коли потрібно визнати помилку або коли поступка мало коштує тому, хто її робить. Важливо відрізняти усвідомлену турботу від поведінки, спричиненої страхом покарання, звільнення чи насильства. Примусова згода не набуває ознак справедливої взаємодії лише тому, що зовні схожа на поступку.
Співпраця, компроміс і уникання: головні відмінності
За співпраці учасники досліджують проблему й намагаються створити рішення на основі спільного розуміння інтересів. За компромісу вони частково змінюють свої початкові вимоги, приймаючи певні втрати заради домовленості. За уникання вироблення спільного рішення тимчасово або остаточно припиняється. Отже, ці стилі відрізняються діями щодо предмета суперечки, необхідними ресурсами й очікуваним результатом. Жодна назва сама по собі не визначає моральної якості поведінки.
Співпраця переважно вимагає найбільше часу, відкритості та узгодження фактичної інформації. Компроміс простіше застосовувати, якщо предмет подільний: графік, обсяг роботи, черговість чи обмежений ресурс. Уникання знижує поточне навантаження, але його наслідки залежать від того, чи залишається проблема важливою та чи доступне її безпечне подальше обговорення.
Чи можна співпрацювати й водночас поступатися
У звичайній мові співпрацею часто називають будь-яке дружнє досягнення згоди. У моделі стилів вона має конкретніше значення: сторони з’ясовують глибші інтереси й розглядають варіанти, що виходять за межі початкових вимог. Компроміс передбачає обмін поступками. У реальному процесі співпраця може завершитися компромісом, якщо після обговорення залишається ресурсна або ціннісна суперечність, яку неможливо повністю усунути.
Чи означає уникання байдужість
Мовчання не встановлює мотивів. Уникати розмови можна через виснаження, загрозу, брак інформації, бажання зберегти стосунки, незначущість теми або страх наслідків. Деякі люди потребують часу, щоб осмислити сказане й сформулювати відповідь. Значення паузи визначають контекст, можливість безпечного повернення до питання й поведінка надалі. Приписувати людині байдужість лише тому, що вона зараз не сперечається, було б помилкою.
Як обирати стиль у конкретній ситуації
Практичний вибір починається з оцінювання обставин. Варто з’ясувати, наскільки важливе питання для обох сторін, чи має рішення тривалі наслідки, скільки часу доступно, які ресурси можна поділити, чи є добровільна готовність обговорювати проблему та чи не виникає загрози. Далі можна визначити, чи потрібна нова спільна відповідь, тимчасова домовленість, перерва або одностороннє захисне рішення. Це схема обмірковування, а не стандартизований діагностичний алгоритм.
Коли співпраця має найбільший сенс
Співпраця особливо змістовна, коли сторони залежатимуть одна від одної після конфлікту, їхні потреби важливі, існує простір для альтернатив і вони можуть брати участь без примусу. Приклад: два працівники сперечаються про зміни. Один має обов’язки з догляду за дитиною, другий відвідує навчання. Якщо з’ясувати часові обмеження кожного, можна запропонувати нову комбінацію змін, обмін у певні дні або перегляд тривалості чергувань. Такий шлях відрізняється від простого поділу кожної зміни навпіл.
Послідовність співпраці може бути такою: визначити предмет розбіжності, назвати власні суттєві потреби, попросити іншу сторону описати її обмеження, відокремити факти від припущень, запропонувати кілька рішень, перевірити їх на здійсненність і домовитися про перегляд результату. Важливо обговорити, хто саме виконуватиме домовленості та які обставини вимагатимуть їх корекції. Емпатія і слухання допомагають зрозуміти проблему, а виконання рішення потребує також реальних ресурсів і відповідальності.
Коли корисний компроміс
Компроміс допомагає там, де існує спільний обмежений ресурс, вимоги сторін частково сумісні, а затримка має високу ціну. Двоє сусідів можуть узгодити години користування спільним приміщенням, а учасники проєкту — скоригувати частину термінів. Щоб поступки були зрозумілими, потрібно назвати, чим поступається кожен, які умови залишаються обов’язковими та коли результат буде переглянуто.
Перед компромісом варто перевіряти право кожного учасника висувати вимоги. Якщо одна сторона просить поважати законні межі або припинити приниження, а інша вимагає дозволу порушувати їх, формула «посередині» хибна. Так само рівна кількість годин не завжди означає рівний тягар: складність роботи, фізичні можливості, оплата й попередні зобов’язання можуть відрізнятися.
Коли уникання є відповідальною стратегією
Уникання має сенс, коли продовження суперечки в певний момент погіршує здатність осмислено говорити, коли предмет неістотний або коли потрібно отримати дані перед рішенням. У безпечних взаєминах корисна пауза часто має орієнтир повернення: «Я зараз злюся і не можу уважно слухати. Пропоную завтра після роботи повернутися до цієї теми». Перерва може стати підготовчим етапом до співпраці чи компромісу.
Якщо одна й та сама важлива проблема відтворюється, а люди постійно відкладають розмову без плану, уникання може накопичувати образу й невизначеність. У партнерських дослідженнях окремі поєднання вимог і відсторонення пов’язані з подальшою незадоволеністю взаєминами; результати залежать від того, хто ініціює тему, хто відступає та які дії повторюються. Такі зв’язки не дозволяють прогнозувати майбутнє стосунків за одним епізодом мовчання. Gottman, 1993; Heavey, Christensen і Malamuth, 1995.
Психологічні механізми вибору стилю
Емоції та оцінювання загрози
У суперечці людина оцінює, що саме може втратити: повагу, контроль, ресурс, справедливість або близькість. Інтенсивний гнів, сором чи тривога здатні змінювати доступність альтернатив і темп ухвалення рішень. Модель регуляції емоцій описує різні шляхи впливу на переживання: зміну ситуації, уваги, її значення або власної реакції. Це допомагає зрозуміти, чому пауза іноді полегшує обмірковування, але саме по собі не доводить ефективність кожної популярної «техніки заспокоєння». Gross, 2015.
Людині може бути корисно сповільнити темп розмови, відокремити одну проблему від іншої й уточнити почуте. Якщо напруга посилюється, метою стає відновлення можливості говорити без взаємного загострення. Конкретні принципи описані в матеріалі «Деескалація міжособистісного конфлікту». Результат такої дії залежить також від готовності іншої сторони й загальних умов безпеки.
Довіра, взаємність та очікувана справедливість
Для співпраці важлива можливість розповісти про власні потреби без страху, що інформацію використають проти тебе. Компроміс потребує іншої форми довіри: впевненості, що поступки справді взаємні й домовленість буде виконано. Коли сторони підозрюють обман або нерівність, навіть нейтральна пропозиція може сприйматися як загроза. Огляд організаційних досліджень показує значення відкритого обговорення, кооперативної взаємозалежності та врахування різних поглядів, водночас підкреслюючи роль умов конкретної організації. Tjosvold, Wong і Chen, 2014.
Структура інтересів і дефіцит ресурсів
Частина суперечок спирається на різні уявлення про одну проблему; інші виникають через справжню нестачу грошей, часу або доступу. У першому випадку нове формулювання може створити варіант, вигідний обом. У другому компроміс може виявитися реалістичнішим. Але відкриття спільних інтересів не скасовує фактичних обмежень і не гарантує узгодження несумісних цінностей. Корисне питання — «які саме умови рішення важливі для кожного?».
Що насправді підтверджують дослідження
Чи надійно вимірюються п’ять стилів
Первинна робота Кілманна і Томаса 1977 року показала зменшення деяких ефектів соціально бажаних відповідей у порівнянні з тогочасними інструментами; це не усунуло всіх потенційних зміщень. У порівнянні чотирьох методик на вибірці 86 слухачів управлінських програм Томас і Кілманн зафіксували загалом низьку або помірну надійність повторного тестування для частини показників. Kilmann і Thomas, 1977; Thomas і Kilmann, 1978.
Пізніше Коновські, Ястер і Макдональд дослідили адаптовану версію опитувальника із п’ятибальною шкалою на 603 учасниках. Пункти для суперництва, компромісу та співпраці краще відповідали очікуваним компонентам, ніж пункти для уникання й пристосування; двовимірна структура у цьому аналізі також не підтвердилася. Оскільки формат відповідей відрізнявся від оригінального, результат не слід переносити на всі можливі застосування тесту. Konovsky, Jaster і McDonald, 1989.
Що відомо про конфлікти й результати команд
Метааналіз Де Дреу та Вайнгарт 2003 року виявив негативні середні зв’язки між конфліктами у стосунках і результативністю та задоволеністю членів команд; конфлікти навколо завдань також у середньому мали несприятливі асоціації. De Dreu і Weingart, 2003. Наступний метааналіз 116 досліджень і 8 880 груп уточнив, що зв’язок предметної незгоди з результатами залежить від її переплетення з особистісними конфліктами, типу команди й показника успіху. de Wit, Greer і Jehn, 2012.
Ці метааналізи досліджують типи внутрішньогрупового конфлікту та його наслідки, а не експериментально порівнюють усі стилі Томаса — Кілманна в кожній життєвій ситуації. Тому з них можна обґрунтовано зробити висновок про важливість контексту й якості взаємодії, але не про універсальну перевагу співпраці над усіма іншими діями.
Що показують дані про близькі стосунки
У невеликому дослідженні 57 пар Гріфф і де Брюйне аналізували зв’язок стилю управління конфліктом із задоволеністю шлюбом. Результати підтримують увагу до спільного вирішення проблем, проте поперечні кореляції не встановлюють, що саме стиль спричинив вищу задоволеність. Greeff і de Bruyne, 2000. Лонгітюдні дослідження комунікації пар також показують неоднорідність моделей вимог і відсторонення, що робить категоричні висновки про будь-яке мовчання некоректними.
Чому популярність моделі не дорівнює доказу ефективності
П’ять стилів — корисна класифікація поведінки, а не п’ять клінічних методів із доведеною результативністю. Дані про факторну структуру опитувальника, про задоволеність шлюбом та про конфлікти в командах відповідають на різні дослідницькі запитання. Для твердження, що певне навчання гарантовано поліпшує переговори або стосунки, потрібні окремі дослідження такого втручання. Один бал, отриманий у тесті, не встановлює діагноз, не пояснює характер іншої людини й не визначає майбутню поведінку.
Приклади одного конфлікту з різними стилями
Розподіл обов’язків на роботі
Двоє колег не погоджуються щодо строку виконання проєкту. У стилі суперництва один наполягає на своєму плані. За пристосування один погоджується з вимогою іншого. За уникання розмову відкладають. Компроміс може означати скорочення першого етапу й перенесення частини завдань. Співпраця починається з аналізу залежностей, часових обмежень, кількості людей і альтернативного порядку виконання. Якщо строк визначений законом чи договором, простір для варіантів обмежений відповідними обов’язками.
Домашня праця у парі
Партнери сперечаються про побутові обов’язки. Розподіл «половина тобі, половина мені» іноді є компромісом, хоча кількість завдань не завжди відображає фактичне навантаження. Співпраця дозволяє врахувати роботу, догляд, здоров’я, час на відпочинок і переваги кожного. Коротка пауза може допомогти, якщо розмова загострюється, однак безстрокове замовчування залишає проблему. Про взаємодію партнерів докладніше йдеться у статті «Комунікація у парі».
Публічна суперечка у груповому чаті
Короткі повідомлення в чаті не передають усього контексту, а присутність інших учасників може збільшувати соціальну ціну поступки. Припинити публічну суперечку та перейти до приватного уточнення інколи корисніше, ніж продовжувати взаємні закиди. Після з’ясування змісту можна застосувати співпрацю чи компроміс, якщо є спільна задача. Сам факт затримки відповіді не свідчить про зневагу до співрозмовника.
Суперечка між учнями
У навчальній групі учасники не можуть домовитися про ролі. Співпраця допомагає врахувати навчальні цілі та здібності; компроміс може передбачати чергування відповідальності. Якщо ж учень зазнає цькування, погроз або систематичних принижень, потрібно забезпечити захист і втручання відповідальних дорослих. Пропозиція постраждалій стороні «просто домовитися» в такому контексті не розв’язує питання безпеки.
Як переходити від автоматичної реакції до усвідомленого вибору
Почніть із конкретного опису власної мети: «Я хочу захистити свій час», «Нам потрібно ухвалити рішення до п’ятниці», «Я не можу продовжувати розмову в такому тоні». Далі перевірте добровільність участі, важливість теми й наявні альтернативи. Запитайте себе, чи проблема допускає спільне переосмислення, чи потрібний прозорий обмін поступками або чи спочатку необхідна пауза. Усвідомлений вибір означає здатність змінювати спосіб дії відповідно до обставин.
Що можна сказати для співпраці
«Ми по-різному бачимо цю проблему. Спробуймо визначити, що найважливіше кожному». «Які умови для тебе обов’язкові, а де можливі альтернативи?» «Перевірмо кілька рішень, перш ніж обирати одне». Такі фрази запрошують до спільного аналізу, але не зобов’язують співрозмовника погодитися. Розуміння позиції підтримує активне слухання, а чітке висловлення власних меж — асертивність.
Що можна сказати для компромісу
«Я можу змінити цей пункт, якщо ми збережемо домовленість щодо іншого». «Пропоную спробувати такий розподіл упродовж місяця й переглянути його». «Що саме буде взаємною поступкою?» Важливо закріпити конкретні дії, строки та межі. Співрозмовники мають розуміти, чому цей обмін прийнятний і як він вплине на третіх осіб.
Що можна сказати для паузи
«Зараз мені потрібен час, щоб відповісти спокійно. Повернімося до питання завтра». «Я не хочу продовжувати обговорення з образами». «Це питання для мене другорядне, і я не бачу потреби сперечатися». У разі загрози людина може припинити контакт без зобов’язання призначати нову зустріч. Пауза з наступним обговоренням і вихід із небезпечної взаємодії мають різні цілі.
Типові помилки в оцінюванні стилів
Перша помилка — називати співпрацю поступливістю: під час справжньої співпраці власні важливі інтереси також мають бути представлені. Друга — вважати компроміс автоматично справедливим: середина між обґрунтованою вимогою і тиском може залишатися несправедливою. Третя — оголошувати уникання слабкістю: відмова від виснажливої або небезпечної суперечки іноді є найвідповідальнішим рішенням.
Четверта помилка — плутати тверде відстоювання права з агресією. П’ята — приписувати іншій людині характер чи наміри за однією реакцією: мовчання не доводить байдужості, наполегливість не доводить ворожості. Шоста — очікувати, що нова комунікативна техніка самостійно змінить систему влади, службові правила чи поведінку іншого учасника. Для ширшого опису процесу врегулювання є окремий матеріал «Вирішення конфліктів».
Примус, насильство й нерівність влади: межі моделі стилів
Класифікація стилів найбільш доречна для взаємодії, де люди здатні відносно вільно висувати вимоги, відмовлятися від пропозицій і захищати свої межі. Якщо присутні погрози, переслідування, економічний контроль, психологічне або фізичне насильство, першочерговою стає безпека. Від постраждалої людини не можна вимагати співпраці, компромісу чи примирення. Вона має право обмежити контакт, звернутися по підтримку й обрати захисні дії відповідно до обставин.
Нерівність влади проявляється також у звичайних установах: керівник контролює оплату, учитель оцінки, дорослий ресурси дитини, одна сторона може контролювати житло або документи іншої. Зовнішня згода за таких умов не завжди означає свободу вибору. Перш ніж закликати до співпраці або залучати третю сторону, потрібно оцінити реальну можливість відмови та ризики для вразливого учасника. Докладніший аналіз подано у статті «Конфлікт, примус і насильство».
У безпосередньо небезпечній ситуації пріоритетними є фізичний захист і звернення до відповідних екстрених служб. Комунікативна модель не замінює правової допомоги або професійного реагування. Медіація є окремою добровільною процедурою, яка потребує власної оцінки придатності та безпеки; її засади пояснено у статті «Медіація: що це, як працює і коли допомагає».
Як дослідити свій стиль без самодіагностики
Замість пошуку одного постійного «типу» проаналізуйте кілька нещодавніх розбіжностей. Занотуйте, що було предметом спору, якого результату ви прагнули, які були часові обмеження, наскільки вам було безпечно, якою була відповідь другої сторони та що відбулося далі. Спробуйте побачити, у яких умовах ви легко співпрацюєте, коли обираєте поступки, а коли відкладаєте розмову. Такий запис корисний для самоспостереження, але не є валідованим психологічним тестом.
Якщо користуєтеся опитувальником Томаса — Кілманна, перевірте мову, версію, правила оцінювання й наявність відповідних норм. Отриманий профіль описує відповіді в умовах певного вимірювання; він не встановлює діагнозу чи прогнозу поведінки іншої людини. Для складного конфлікту з тривалими наслідками практичніше досліджувати конкретні вчинки, права й зобов’язання, а не прикріплювати до людини назву стилю.
Поширені запитання
Який стиль поведінки в конфлікті найкращий
Відповідь залежить від ситуації. Співпраця виправдана для значущих спільних рішень за умов безпеки та готовності до діалогу. Компроміс корисний, коли поступки допустимі й ресурс справді обмежений. Уникання може допомогти під час перевантаження або небезпеки. Важливо оцінювати наслідки конкретної поведінки, а не шукати універсально престижний стиль.
Чим компроміс відрізняється від співпраці
Компроміс змінює початкові вимоги через взаємні поступки; співпраця досліджує інтереси та шукає нові варіанти вирішення. Одне обговорення може включати обидва процеси. Компроміс іноді стає тимчасовим результатом співпраці, якщо ідеального рішення не існує.
Як зрозуміти, що я уникаю проблеми
Поставте собі питання, чи справді предмет розбіжності втратив значення, чи ви лише відсуваєте необхідне рішення. Корисна пауза часто має мету й можливий строк повернення; тривале повторюване замовчування залишає важливі потреби неврахованими. Якщо контакт небезпечний, остаточне припинення взаємодії може бути належним захисним рішенням.
Чи можна навчитися співпраці
Можна розвивати окремі навички: розрізняти вимоги й потреби, ставити уточнювальні запитання, перевіряти факти, формулювати власні межі та створювати здійсненні домовленості. Результат залежить також від поведінки інших учасників, ресурсу, правил і безпеки. Навчання навички не створює обов’язку погоджуватися на тиск.
Висновок
Співпраця, компроміс і уникання — різні способи діяти за наявності розбіжностей. Співпраця спрямована на спільне дослідження інтересів і пошук рішення; компроміс — на обмін допустимими поступками; уникання — на відкладення або припинення взаємодії. Суперництво і пристосування доповнюють цю карту. Психологічно обґрунтований вибір враховує важливість питання, ресурси, добровільність, можливості іншої сторони та безпеку. Здатність гнучко змінювати спосіб дії відповідно до обставин є практичнішою метою, ніж прагнення завжди діяти в одному стилі.
Пов’язані статті
Джерела
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. DOI.
de Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. DOI.
Gottman, J. M. (1993). The roles of conflict engagement, escalation, and avoidance in marital interaction: A longitudinal view of five types of couples. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 61(1), 6–15. PubMed.
Greeff, A. P., & de Bruyne, T. (2000). Conflict management style and marital satisfaction. Journal of Sex & Marital Therapy, 26(4), 321–334. DOI.
Gross, J. J. (2015). Emotion regulation: Current status and future prospects. Psychological Inquiry, 26(1), 1–26. DOI.
Heavey, C. L., Christensen, A., & Malamuth, N. M. (1995). The longitudinal impact of demand and withdrawal during marital conflict. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 63(5), 797–801. PubMed.
Kilmann, R. H., & Thomas, K. W. (1977). Developing a forced-choice measure of conflict-handling behavior: The “MODE” instrument. Educational and Psychological Measurement, 37(2), 309–325. DOI.
Konovsky, M. A., Jaster, F., & McDonald, M. A. (1989). Using parametric statistics to explore the construct validity of the Thomas-Kilmann Conflict Mode Survey. Management Communication Quarterly, 3(2). DOI.
Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1978). Comparison of four instruments measuring conflict behavior. Psychological Reports, 42(3), 1139–1145. DOI.
Tjosvold, D., Wong, A. S. H., & Chen, N. Y. F. (2014). Constructively managing conflicts in organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 545–568. DOI.