Фредерік Герцберг: двофакторна теорія мотивації, робота та задоволеність працею

6 днів тому

Читати 14 хв

Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика

Фредерік Герцберг — американський психолог і дослідник праці, чиє ім’я насамперед пов’язане з двофакторною, або мотиваційно-гігієнічною, теорією мотивації. Її центральна ідея стала однією з найвпливовіших у психології праці та менеджменті: чинники, що зменшують незадоволеність роботою, не обов’язково є тими самими чинниками, що створюють позитивну задоволеність і внутрішню мотивацію. Теорія дала організаціям просту мову для розрізнення умов праці та змісту самої роботи, а Герцберг перетворив це розрізнення на практичну програму збагачення роботи.

Водночас сучасний науковий статус моделі складніший, ніж популярна формула «зарплата не мотивує». Дослідження другої половини ХХ століття виявили серйозні методологічні проблеми початкової схеми, а сучасна організаційна психологія описує мотивацію, задоволеність і дизайн роботи за допомогою ширших моделей. Тому двофакторну теорію корисно читати як історично важливу й досі практично плідну рамку, а не як універсальний закон людської мотивації. Критичні огляди показують, що одна й та сама характеристика роботи може за різних умов бути пов’язана і із задоволеністю, і з незадоволеністю, а індивідуальні, професійні та культурні відмінності обмежують жорсткий поділ факторів на дві незмінні групи. House & Wigdor, 1967 ; Cai & Qu, 2026.

Коротко: у чому полягає двофакторна теорія Герцберга

У класичній версії Герцберг розрізняв дві групи характеристик роботи. Перша група — гігієнічні фактори, або фактори контексту: політика й адміністрування організації, якість нагляду, міжособистісні відносини, умови праці, оплата, статус, безпека та деякі інші аспекти середовища. Їхня недостатність, за моделлю, породжує незадоволеність. Поліпшення цих умов здатне зменшити незадоволеність, але саме по собі не гарантує сильного позитивного ставлення до роботи.

Друга група — мотиватори, або фактори змісту роботи: досягнення, визнання, сама робота, відповідальність, просування та можливості розвитку. Саме вони, за Герцбергом, частіше пов’язані з позитивною задоволеністю та переживанням зростання. У первинній логіці це означає дві окремі осі: «незадоволеність — відсутність незадоволеності» та «відсутність задоволеності — задоволеність», а не одну лінію від «дуже погано» до «дуже добре». Ця ідея була розгорнута у книзі The Motivation to Work Герцберга, Бернарда Мауснера та Барбари Блох Снайдерман.

Найважливіше практичне насліддя теорії — теза, що організації потрібно одночасно усувати руйнівні умови й працювати над змістом ролі. Конкурентна зарплата, безпека та адекватна політика можуть бути необхідними, але робота, позбавлена автономії, відповідальності, відчуття завершеного результату й можливості розвиватися, може залишатися психологічно бідною.

Хто такий Фредерік Герцберг

Фредерік Ірвінг Герцберг (Frederick Irving Herzberg; 18 квітня 1923 — 19 січня 2000) працював у сфері психології праці та менеджменту. Архів Університету Юти фіксує його як професора школи бізнесу цього університету. University of Utah Marriott Library. Його наукова репутація найбільше пов’язана з дослідженнями робочих установок, мотивації та з ідеєю job enrichment — збагачення роботи.

Книга The Motivation to Work вийшла 1959 року у співавторстві з Бернардом Мауснером і Барбарою Блох Снайдерман. Вона спиралася на розповіді працівників про реальні епізоди, коли вони почувалися на роботі особливо добре або особливо погано. У видавничому описі книги підсумовано вихідний результат так: несприятливе робоче середовище породжувало невдоволення, тоді як позитивні ставлення частіше пов’язувалися з досягненнями, визнанням і самою змістовною, відповідальною роботою. Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959.

Пізніше Герцберг популяризував ці висновки для управлінської аудиторії. Його стаття «One More Time: How Do You Motivate Employees?» стала класичним текстом Harvard Business Review і прямо пов’язала мотивацію з перебудовою самої роботи, а не лише з зовнішнім стимулюванням. Herzberg, 1968/2003.

Як виникла теорія: метод і логіка початкового дослідження

Первинне дослідження часто описують як серію поглиблених інтерв’ю приблизно з 200 бухгалтерами та інженерами в районі Піттсбурга. Учасників просили згадати конкретні періоди або події, коли вони почувалися на роботі особливо добре чи особливо погано, а потім пояснити, що сталося, чому це мало значення і які наслідки мало для їхнього ставлення до роботи. Саме цей спосіб збору даних суттєво вплинув на те, які категорії з’явилися в теорії. (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959).

Коли люди описували позитивні епізоди, у їхніх історіях частіше з’являлися досягнення, визнання, цікавість самої роботи, відповідальність і професійне зростання. Коли йшлося про негативні епізоди, частіше згадували політику організації, адміністративні практики, керівництво, стосунки, оплату та умови. Звідси й виникла ідея двох різних груп причин.

Важлива деталь: це була не пряма експериментальна перевірка того, що конкретна зміна зарплати, відповідальності чи умов спричиняє певний рівень мотивації. Метод збирав ретроспективні пояснення людей про значущі робочі події. Саме ця особливість згодом стала центральним об’єктом критики: люди можуть приписувати приємні події власним досягненням і змісту роботи, а неприємні — зовнішньому середовищу, керівникам або правилам. Тому структура відповідей може частково відображати спосіб самопояснення, а не дві фундаментально незалежні системи причин.

Гігієнічні фактори: що зменшує незадоволеність

Термін «гігієнічні фактори» у Герцберга не означає чистоту чи санітарні умови у вузькому сенсі. Це назва для характеристик контексту роботи, які створюють базове середовище, у якому людина виконує завдання. Коли ці умови сприймаються як несправедливі, небезпечні, хаотичні або принизливі, вони здатні стати сильним джерелом незадоволеності.

Політика та адміністрування організації

Сюди належать правила, процедури, бюрократія, узгодженість рішень і те, наскільки зрозуміло організація пояснює вимоги. Непослідовні процедури, подвійні стандарти або хаотичні зміни можуть погіршувати ставлення до роботи незалежно від того, наскільки цікавими є самі завдання.

Якість керівництва та нагляду

У класичній моделі йдеться насамперед про контекст взаємодії з керівником: компетентність, справедливість, спосіб контролю, доступність і якість повсякденного управління. Сучасна психологія розглядає лідерство значно ширше, але базова інтуїція Герцберга зберігає практичний сенс: погане управління може зруйнувати досвід роботи навіть за сильного професійного інтересу.

Міжособистісні відносини

Стосунки з керівниками, колегами та підлеглими Герцберг відносив до факторів контексту. Конфлікти, приниження, ізоляція або відсутність підтримки можуть бути джерелами незадоволеності. Однак сучасні дослідження показують, що соціальні характеристики роботи здатні не лише знижувати негатив, а й прямо підтримувати позитивні робочі установки, тому суворе віднесення соціального середовища лише до «гігієни» сьогодні виглядає надто вузьким.

Умови праці, статус і безпека

Фізичне середовище, ресурси, робочий час, стабільність зайнятості й відчуття безпеки можуть ставати фундаментальними умовами нормальної роботи. Тут особливо видно межу спрощеного застосування теорії: якщо базові умови неприйнятні, говорити працівникові про «вищі мотиватори» без зміни системи означає пропускати головне джерело проблеми.

Оплата

Зарплата — найчастіше неправильно переказуваний елемент теорії. Герцберг не стверджував, що гроші «не мають значення». У класичній схемі оплата переважно належала до контекстних факторів: несправедлива, недостатня або непрозора винагорода здатна викликати сильну незадоволеність, тоді як підвищення оплати не обов’язково перетворює монотонну, позбавлену автономії й розвитку роботу на внутрішньо мотивувальну.

Сучасна організаційна психологія ще сильніше відходить від гасла «гроші не мотивують». Винагорода може впливати на вибір роботи, інтенсивність зусиль, утримання працівників, оцінку справедливості та інші процеси. Її ефект залежить від структури стимулів, значущості суми, очікувань, справедливості, типу завдання та інших умов. Тому коректний висновок із Герцберга звучить не як заборона матеріальної мотивації, а як застереження: оплатою неможливо компенсувати всі дефекти змісту й організації роботи.

Мотиватори: що пов’язувалося із позитивною задоволеністю

Другий блок теорії стосується характеристик самої діяльності та можливостей психологічного зростання в роботі. Саме вони, за Герцбергом, створюють позитивний полюс — переживання досягнення, професійної значущості та розвитку.

Досягнення

Досягнення означає можливість завершити складне завдання, розв’язати проблему, побачити результат власних дій і пережити професійний успіх. Для організації це важливе нагадування: роль, у якій людина постійно виконує дрібні фрагменти без видимого завершення, може позбавляти працівника одного з головних джерел позитивного робочого досвіду.

Визнання

Визнання у класичній моделі — це не постійна похвала і не система символічних нагород за будь-яку дію. Йдеться про те, що реальний внесок стає помітним і отримує відповідну оцінку. Якщо визнання відокремлене від результату, воно швидко втрачає інформаційну цінність.

Сама робота

Герцберг наголошував на змісті завдання: чи є робота цікавою, складною в продуктивному сенсі, цілісною, такою, що вимагає майстерності. Саме цей акцент став одним із містків від мотиваційної теорії до подальших досліджень дизайну роботи.

Відповідальність

Відповідальність у цій рамці означає реальний простір для професійного рішення та володіння результатом, а не лише збільшення кількості обов’язків. Якщо організація додає відповідальність без повноважень, ресурсів і контролю над робочим процесом, це може підвищити навантаження, а не мотивацію.

Просування і розвиток

Можливість професійного зростання, розвитку компетентності та переходу до складніших ролей належить до факторів, які Герцберг пов’язував із позитивним ставленням до роботи. Сучасні моделі не зводять розвиток лише до вертикального кар’єрного просування: зростання може відбуватися через майстерність, розширення експертизи, нові типи завдань, наставництво або більшу автономію.

Дві осі замість одного континууму

Найоригінальніша частина теорії — припущення, що задоволеність і незадоволеність не є просто протилежними кінцями однієї шкали. За цією логікою усунення конфліктного керівника може прибрати гостру незадоволеність, але не створити інтересу до самої роботи. Так само захопливе завдання не робить небезпечні умови або систематично несправедливу оплату прийнятними.

Це розрізнення корисне як діагностичне запитання: «що тут потрібно виправити, щоб робота перестала бути поганою?» і «що потрібно створити, щоб робота стала справді хорошою?» можуть мати різні відповіді. Саме завдяки цій простій двокроковій логіці теорія пережила численні емпіричні заперечення і продовжує використовуватися в управлінській практиці.

Однак як сильне наукове твердження про дві незалежні множини причин ця схема отримала суперечливу підтримку. У дослідженні шести професійних груп Марвін Даннетт, Джон Кемпбелл і Мілтон Гакел дійшли висновку, що задоволеність і незадоволеність можуть виникати як із змісту роботи, так і з її контексту; автори прямо назвали двофакторну схему надмірним спрощенням. Dunnette, Campbell & Hakel, 1967.

Збагачення роботи: головний практичний внесок Герцберга

Герцберг вважав, що менеджери часто намагаються мотивувати людей шляхом зовнішнього натиску або поліпшення контексту, не змінюючи саму роботу. Альтернативою він запропонував job enrichment — збагачення роботи, тобто вертикальне розширення ролі через змістовнішу відповідальність, більшу автономію, доступ до завершеного результату, складніші завдання, зворотний зв’язок і можливості зростання. Цю логіку Герцберг розгортав у своїй класичній статті для Harvard Business Review. Herzberg, 1968/2003.

Збагачення роботи важливо відрізняти від простого збільшення кількості завдань. Якщо працівникові просто додають ще десять однотипних операцій, це job enlargement — розширення обсягу роботи, але не обов’язково її психологічне збагачення. Якщо ж людина отримує більшу цілісність завдання, право ухвалювати частину рішень, бачить результат, отримує змістовний зворотний зв’язок і використовує ширший набір навичок, змінюється сама структура ролі.

Подальша наука про дизайн роботи розвинула цю інтуїцію значно далі. Метааналіз 259 досліджень і 219 625 учасників показав, що мотиваційні, соціальні та контекстуальні характеристики роботи разом пов’язані з широким спектром робочих установок і поведінки; мотиваційні характеристики, зокрема, пояснювали значну частку варіації задоволеності роботою. Humphrey, Nahrgang & Morgeson, 2007.

Водночас сильний практичний висновок потребує обережності. Систематичний огляд 33 інтервенційних досліджень дизайну роботи виявив неоднорідні результати: деякі підходи поліпшували благополуччя та продуктивність, особливо коли редизайн був інтегрований з навчанням і ширшими організаційними практиками, але універсального ефекту для всіх типів втручань не було. Daniels et al., 2017. Інший систематичний огляд редизайну роботи показав, що позитивні ефекти на виконання завдань можливі, а їхня реалізація залежить від механізмів дизайну, участі працівників і контексту впровадження. Knight & Parker, 2021.

Що показали перевірки двофакторної теорії

Проблема залежності результату від методу

Одна з найвідоміших критик полягає в тому, що підтримка двофакторної структури помітно залежала від того, як саме ставили запитання. Ретроспективні описи «особливо хороших» і «особливо поганих» подій легко взаємодіють із атрибутивними тенденціями: успіх люди схильні частіше пов’язувати із собою та змістом власної діяльності, а неприємні епізоди — із зовнішніми обставинами. Робота Schneider показала, що типи подій, які вважалися «мотиваторами», могли бути відповідальними і за добрі, і за погані дні, а в поясненнях позитивного і негативного досвіду простежувалася різниця в тому, кому приписувалася причина. Schneider, 1971.

House і Wigdor у ранньому великому огляді доказів дійшли висновку, що теорія має важливі управлінські інтуїції, але емпірична база не виправдовує її жорстку універсальну форму. House & Wigdor, 1967. Wall і Stephenson також вважали модель незадовільним описом структури робочих установок і причин задоволеності, хоча визнавали, що політика збагачення роботи може мати практичну цінність. Wall & Stephenson, 1970.

Фактори не завжди залишаються у своїй категорії

Емпірично оплата, стосунки, визнання, відповідальність або умови можуть мати різне значення в різних професіях, країнах, життєвих ситуаціях і групах працівників. Наприклад, дослідження сезонних працівників у туризмі отримало підтримку двофакторної логіки, але одночасно виявило відмінності між групами працівників у значущості зарплати та соціальних контактів. Lundberg, Gudmundson & Andersson, 2009. Це добре ілюструє головну сучасну поправку: контекст змінює психологічну функцію конкретного фактора.

Огляд 2026 року підкреслює обмеження універсальності теорії, зокрема в різних соціально-економічних умовах і за різних індивідуальних потреб. Cai & Qu, 2026. Систематичний огляд факторів задоволеності серед фахівців психіатричного сестринства також виявив суміш внутрішніх, зовнішніх, особистих, емоційних і психосоціальних факторів, а не чистий поділ на дві універсальні категорії. Hudays et al., 2024.

Задоволеність не дорівнює мотивації і не гарантує продуктивність

Популярний переказ Герцберга часто змішує три різні конструкції: задоволеність роботою, мотивацію до дії та реальне виконання. Задоволеність роботою — це оцінка людиною своєї роботи; мотивація до роботи стосується напрямку, сили й стійкості зусиль; продуктивність залежить також від навичок, ресурсів, технологій, координації, складності завдання та зовнішніх обмежень.

Метааналіз 312 вибірок із 54 417 учасниками оцінив середній істинний зв’язок між загальною задоволеністю роботою та виконанням приблизно як r = 0,30. Це помітний, але далеко не тотожний зв’язок: задоволений працівник не автоматично є найпродуктивнішим, а висока продуктивність не гарантує задоволеності. Judge et al., 2001.

Сучасний науковий статус теорії Герцберга

Двофакторна теорія залишається класичною професійною моделлю організаційної психології та менеджменту, але її сильна версія — жорстке твердження, що одна група факторів викликає лише задоволеність, а інша лише незадоволеність — не має достатньої універсальної емпіричної підтримки. Дані змішані, а критика методології є давньою і добре документованою.

Водночас кілька ідей Герцберга пережили саму теорію в більш сильних сучасних формах. Перша — зміст роботи має психологічне значення, а посаду можна проєктувати так, щоб вона давала більше автономії, цілісності завдання, зворотного зв’язку та можливостей використання навичок. Друга — усунення поганих умов і створення позитивно мотивувальної роботи є різними управлінськими завданнями. Третя — зовнішня винагорода не описує всю структуру робочої мотивації.

Ці ідеї сьогодні краще підтримуються не двофакторною схемою як такою, а ширшою доказовою літературою про дизайн роботи. Метааналіз Job Characteristics Model підтвердив значущі зв’язки характеристик роботи з психологічними та поведінковими результатами, хоча точна структура моделі й усі запропоновані механізми отримали нерівномірну підтримку. Fried & Ferris, 1987. Сучасні метааналізи дизайну роботи додатково показали роль соціальних і контекстуальних характеристик поряд із класичними мотиваційними характеристиками. Humphrey, Nahrgang & Morgeson, 2007.

Як використовувати теорію сьогодні

1. Спочатку шукайте джерело незадоволеності

Якщо працівники скаржаться на хаотичні графіки, несправедливу оплату, небезпечні умови, непередбачувані рішення керівництва або конфліктні відносини, відповіддю не має бути тренінг «мотивації» чи заклик знайти більше сенсу. Спочатку потрібно змінювати умову, яка системно створює негативний досвід. Це одна з найсильніших практичних інтуїцій Герцберга.

2. Потім аналізуйте саму роботу

Коли базові умови прийнятні, варто окремо оцінити зміст ролі: чи бачить людина завершений результат, чи розуміє значення свого внеску, чи має достатньо складні й різноманітні завдання, чи отримує змістовний зворотний зв’язок, чи має реальну автономію на роботі, чи може розвивати майстерність. Саме тут спадщина Герцберга сходиться з сучасною психологією дизайну роботи.

3. Не використовуйте «мотиватори» як заміну справедливих умов

Визнання, цікаві завдання й розвиток не роблять прийнятною систематично низьку оплату, небезпечні умови, дискримінацію, приниження або хронічне перевантаження. Спроба «збагатити» роботу без виправлення базових дефектів може перетворитися на додавання відповідальності без ресурсів.

4. Не робіть висновків лише з одного опитування

Якщо організація хоче зрозуміти причини задоволеності та мотивації, краще поєднувати кілька типів даних: валідовані опитувальники, показники плинності й відсутностей, інтерв’ю, аналіз дизайну ролей, дані про навантаження, якість керівництва та справедливість процедур. Відповіді працівників на запитання «що вас мотивує?» корисні, але вони не є повною причинною моделлю поведінки.

5. Перевіряйте зміни як інтервенцію

Редизайн роботи слід оцінювати до і після впровадження, а за можливості — порівнювати з командами або підрозділами, де зміна ще не відбулася. Систематичні огляди інтервенцій показують, що результат залежить не лише від самої ідеї редизайну, а й від якості впровадження, участі працівників, підтримки керівництва та узгодження з іншими організаційними системами. Daniels et al., 2017.

Що теорія Герцберга не означає

Теорія не означає, що зарплата не важлива. Вона означає, що матеріальна винагорода не вичерпує психологію робочої мотивації й не замінює зміст роботи.

Теорія не означає, що гігієнічні фактори не можуть бути позитивними. Сучасні дані показують, що соціальне середовище, справедливість, безпека та ресурси здатні бути не лише «нейтральним фоном», а важливою частиною позитивного робочого досвіду.

Теорія не означає, що мотиватори завжди працюють однаково. Відповідальність без повноважень може стати перевантаженням; складність без ресурсів — стресором; просування без бажання людини керувати — погіршенням відповідності ролі.

Теорія не означає, що задоволеність автоматично створює високу продуктивність. Між установками й виконанням є зв’язок, але він не є тотожністю. Judge et al., 2001.

Теорія не є клінічною моделлю і не пояснює депресію, тривожні розлади, вигорання чи інші стани психічного здоров’я. Незадоволеність роботою — робоча установка, а не діагноз.

Герцберг і сучасні теорії мотивації: де проходить межа

Сучасна психологія мотивації використовує інші конструкції для пояснення того, чому люди починають дію, скільки зусиль вкладають, як оцінюють винагороди та чому продовжують або припиняють поведінку. Теорія Герцберга історично важлива, але не є загальною теорією всієї людської мотивації.

Її найсильніша зона — організаційний контекст і дизайн роботи. Вона ставить правильне запитання: чи намагається організація «мотивувати» людину, не змінюючи самої роботи? Сучасні підходи продовжують це питання, але вимірюють ширший набір характеристик: автономію, різноманітність навичок, значущість і цілісність завдання, зворотний зв’язок, соціальну підтримку, взаємозалежність, фізичні вимоги та інші властивості робочої системи. Humphrey, Nahrgang & Morgeson, 2007.

Саме тому найкраще сучасне читання Герцберга — не «ось остаточний список того, що мотивує всіх», а «умови, що прибирають негатив, і характеристики, що роблять роботу змістовнішою, варто аналізувати окремо, а потім перевіряти на реальних даних конкретної організації».

Часті запитання

Що таке двофакторна теорія мотивації Герцберга?

Це теорія робочих установок і мотивації, яка розрізняє гігієнічні фактори контексту роботи та мотиватори, пов’язані зі змістом самої роботи. У класичній моделі погані гігієнічні умови спричиняють незадоволеність, а мотиватори частіше створюють позитивну задоволеність.

Які фактори Герцберг називав гігієнічними?

До них зазвичай відносять політику й адміністрування організації, нагляд, міжособистісні відносини, умови праці, оплату, статус і безпеку. У різних переказах класичного переліку є невеликі відмінності, тому важливіша логіка: це переважно контекст, у якому виконується робота.

Які фактори є мотиваторами?

Класичний перелік охоплює досягнення, визнання, саму роботу, відповідальність, просування та можливість зростання. Вони пов’язані зі змістом діяльності й переживанням професійного розвитку.

Чи справді зарплата не мотивує?

Ні. Це надто грубе спрощення. У Герцберга зарплата переважно виступає гігієнічним фактором, але сучасна наука показує, що винагорода може впливати на поведінку, вибір, утримання працівників, справедливість і зусилля. Коректніший висновок: гроші важливі, але ними неможливо пояснити або виправити весь спектр робочої мотивації.

Чи підтверджена теорія Герцберга сучасними дослідженнями?

Частково й неоднорідно. Існують дослідження в окремих професіях і контекстах, які отримують результати, сумісні з двофакторною логікою. Водночас класичні критичні дослідження показали методологічну залежність висновків і те, що зміст та контекст роботи можуть бути джерелами і задоволеності, і незадоволеності. Сучасні огляди тому не трактують модель як універсальний закон. Dunnette, Campbell & Hakel, 1967 ; Cai & Qu, 2026.

Що таке збагачення роботи?

Збагачення роботи — редизайн ролі, який збільшує змістовність, відповідальність, автономію, використання навичок, доступ до результату та можливості розвитку. Це один із найважливіших практичних наслідків робіт Герцберга. Сучасні систематичні огляди підтримують потенційну користь редизайну роботи, але показують, що ефект залежить від способу впровадження й організаційного контексту. Knight & Parker, 2021.

Чим задоволеність роботою відрізняється від мотивації?

Задоволеність — це оцінка людиною своєї роботи та її аспектів. Мотивація описує процеси, що спрямовують і підтримують дію. Людина може бути задоволена робочим місцем, але не мати високої мотивації до конкретного завдання; або бути дуже мотивованою важливою метою й водночас незадоволеною умовами чи оплатою.

Підсумок

Фредерік Герцберг змінив мову організаційної психології, поставивши в центр не лише винагороди й контроль, а саму конструкцію роботи. Його двофакторна теорія запропонувала сильне розрізнення: усунути джерело незадоволеності та створити умови для позитивної мотивації — два різні завдання. Саме ця ідея зробила модель настільки впливовою.

Наукова картина сьогодні не підтримує жорсткого універсального поділу всіх робочих факторів на дві незмінні категорії. Результати залежать від методу, професії, культури, індивідуальних потреб і контексту, а задоволеність, мотивація й продуктивність залишаються різними конструкціями. Проте спадщина Герцберга продовжує жити в сучасній психології дизайну роботи: хороша організація праці вимагає і прийнятного контексту, і змістовної структури самої діяльності.