Самотність на роботі: чому вона виникає і як пов’язана з командою, віддаленою працею та добробутом
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика
Самотність на роботі — це суб’єктивне відчуття, що важливих для людини робочих зв’язків недостатньо за якістю, близькістю, взаємністю або доступністю. Людина може щодня бачити десятки колег, бути присутньою в чатах і на зустрічах, але все одно почуватися непоміченою, відстороненою або такою, що не має з ким обговорити важливе. І навпаки: працівник може багато часу працювати наодинці й не відчувати самотності, якщо має достатні для себе надійні зв’язки та відчуття належності.
Це важливе розрізнення. Загальна самотність стосується ширшого соціального життя, тоді як workplace loneliness описує саме робочий контекст. Систематичний огляд і метааналіз 49 досліджень показав, що самотність на роботі пов’язана з гіршою якістю відносин із керівником, нижчою задоволеністю роботою та продуктивністю, а також із вищими показниками вигорання. Водночас автори наголошують: більшість наявних досліджень є поперечними, тому сам факт зв’язку ще не доводить, що саме самотність спричинила ці наслідки Bryan та співавт., 2024.
Що таке самотність на роботі
У психології самотність зазвичай розуміють як небажану невідповідність між тими соціальними зв’язками, яких людина потребує або очікує, і тими, які вона реально має. У робочому контексті ця невідповідність стосується колег, керівника, команди, професійного оточення або самої ролі в організації Bryan та співавт., 2024.
Самотність на роботі може мати різні форми. Одній людині бракує невимушеного спілкування й відчуття «своїх людей». Іншій — довірчого професійного контакту, де можна без страху поставити запитання, обговорити помилку чи попросити допомоги. Третя має дружні контакти, але не відчуває, що її думку враховують у команді. Тому важлива не кількість розмов сама по собі, а відповідність робочих відносин психологічним і професійним потребам людини.
У ранній роботі з вимірювання workplace loneliness Сара Райт, Крістофер Берт і Кеннет Стронгман запропонували 16-пунктову шкалу, в якій виділили два пов’язані виміри: емоційну депривацію на роботі та соціальне товариство на роботі. Дослідження проводилося на двох вибірках працівників і дало попередню підтримку надійності та валідності шкали Wright, Burt & Strongman, 2006.
Самотність, соціальна ізоляція, емоційна ізоляція і належність — різні поняття
Фізично працювати наодинці — не те саме, що почуватися самотньо. Соціальна ізоляція описує радше об’єктивну нестачу контактів або включеності, тоді як самотність є суб’єктивною оцінкою якості й достатності зв’язків. Працівник у великому офісі може бути самотнім, а людина, яка працює сама в окремому кабінеті або з дому, може мати достатньо підтримки й не переживати самотності.
Емоційна ізоляція також ширша за робочий контекст. Вона може стосуватися відсутності близькості у значущих стосунках загалом. Самотність на роботі описує специфічну невідповідність у робочих відносинах.
Відчуття належності на роботі близьке до цієї теми, але не є її дзеркальною протилежністю. Належність включає відчуття прийняття, включеності та законного місця у спільноті. Самотність може виникати, коли належності бракує, але людина здатна почуватися частиною організації й водночас не мати достатньо близьких або довірчих робочих зв’язків. Саме тому ці конструкти варто вимірювати окремо.
Наскільки поширена самотність на роботі
У 2026 році Андре Гаєк і Ганс-Гельмут Кеніг опублікували перший систематичний огляд і метааналіз поширеності workplace loneliness. До аналізу увійшли лише три дослідження — зі Іспанії, Німеччини та Японії — і всі вони були поперечними. За «помірним» порогом об’єднана оцінка поширеності становила 14,0%, але довірчий інтервал був широким, а гетерогенність надзвичайно високою. За суворішим порогом оцінка знижувалася до 5,6%, а за менш суворим зростала до 48,3% Hajek & König, 2026.
Ці цифри показують дві речі одночасно. По-перше, самотність у робочому контексті навряд чи є рідкісним переживанням. По-друге, точну «частку самотніх працівників» поки не можна назвати з високою впевненістю: результати сильно залежать від способу вимірювання і порогів, а географія досліджень обмежена. У цьому ж метааналізі молодші працівники частіше потрапляли до груп із вищими показниками workplace loneliness, тоді як відмінності між чоловіками й жінками були невеликими Hajek & König, 2026.
Чому виникає самотність на роботі
Немає одного механізму, який пояснює всі випадки. Наукові дані підтримують багаторівневу модель: значення мають структура роботи, доступність взаємодії, якість відносин із керівником і колегами, спосіб організації команди, життєві обставини та індивідуальні відмінності. При цьому багато факторів досліджені переважно кореляційно, тому їх коректніше називати пов’язаними чинниками, а не доведеними причинами.
Якість відносин із керівником
Один із найстійкіших зв’язків у систематичному огляді стосувався відносин працівник—керівник. Чотири дослідження з п’ятьма вибірками дали об’єднану кореляцію приблизно r = −0,31 між workplace loneliness і якістю leader–member exchange: гірші відносини з керівником були пов’язані з вищою самотністю Bryan та співавт., 2024.
Це не означає, що керівник повинен бути другом. Йдеться про доступність, повагу, передбачувану підтримку, справедливу включеність у робочі процеси, можливість поставити запитання та отримати змістовний зворотний зв’язок. У багатьох командах саме керівник задає, чи є взаємодія лише транзакційною, чи в ній є місце для людського контакту й взаємної підтримки.
Соціальна підтримка й командна взаємодія
У тому ж огляді два дослідження показали негативний зв’язок між соціальною підтримкою на роботі та самотністю. Якісні роботи також описують брак спонтанних неформальних контактів, можливостей обговорювати складні ситуації та довірчого професійного спілкування як типові контексти самотності Bryan та співавт., 2024.
Команда може бути формально дуже активною і водночас соціально бідною. Безперервний потік задач, статусів і повідомлень створює комунікацію, але не обов’язково створює взаємність. Якщо контакти зводяться до «що зроблено — що далі — дедлайн», люди можуть мати високу частоту взаємодій і низьке відчуття зв’язку.
Робота, у якій мало природних точок контакту
Деякі професії структурно містять довгі періоди самостійної роботи або високої автономії. У якісних дослідженнях самотність описували, зокрема, водії вантажівок, фермери, лікарі у віддалених районах і професійні спортсмени. Для частини працівників проблема полягала не в конфлікті, а в самій архітектурі ролі: мало колег поруч, мало можливостей отримати зворотний зв’язок, висока відповідальність і необхідність самостійно ухвалювати важливі рішення Bryan та співавт., 2024.
Високе навантаження може «витісняти» стосунки
Коли робочий день повністю заповнений терміновими задачами, неформальна взаємодія легко починає сприйматися як зайва. Проте саме короткі повторювані контакти часто створюють основу довіри: запитати, як просувається справа, уточнити контекст, допомогти розібратися, разом осмислити складну ситуацію. У якісній частині систематичного огляду працівники пов’язували високе навантаження з браком таких можливостей Bryan та співавт., 2024.
Сучасна рамка психосоціального робочого середовища Міжнародної організації праці також розглядає дизайн і організацію праці, взаємодії на роботі, навантаження, автономію, робочий час і організаційні процедури як взаємопов’язані компоненти психосоціального середовища ILO, 2026.
Новачки, зміни ролі й слабке входження в команду
Новий працівник ще не має неформальної карти організації: хто за що відповідає, до кого можна звернутися, які правила діють на практиці, де прийнято обговорювати проблеми, як просити допомогу. Якщо знайомство з людьми залишають випадковості, новачок може виконувати задачі й водночас залишатися соціально периферійним.
Саме тому організаційна соціалізація й онбординг мають значення не тільки для засвоєння процедур. Соціальне прийняття, доступ до колег, наставництво і зрозумілі точки контакту можуть допомагати людині швидше входити в реальні робочі відносини.
Індивідуальні відмінності
Деякі дослідження виявляли зв’язки workplace loneliness із нижчою екстраверсією, чутливістю до відкидання, нижчою базовою самооцінкою та самоспівчуттям. Проте доказова база тут значно слабша, ніж часто припускають популярні пояснення. Систематичний огляд прямо зазначає, що для багатьох особистісних корелятів є лише окремі дослідження Bryan та співавт., 2024.
Тому пояснення «людина самотня, бо вона інтровертна» надто спрощує проблему. Воно легко переносить відповідальність із середовища на працівника й ігнорує якість керівництва, дизайн роботи, включеність у інформаційні потоки та доступність підтримки.
Як команда може посилювати або зменшувати самотність
Для workplace loneliness важлива не сама наявність групи, а те, як людина в ній включена. Працівник може бути членом команди формально, але залишатися поза неформальними каналами інформації, не мати співрозмовника для складних рішень, отримувати контакт тільки тоді, коли щось потрібно, або не бачити в колегах людей, до яких безпечно звернутися.
Дослідження Хакана Озчеліка і Сігал Барсаде на 672 працівниках і 114 керівниках у двох організаціях показало, що вища workplace loneliness була пов’язана з нижчими оцінками виконання роботи керівниками. Запропонована авторами модель включала нижчу сприйняту доступність самотніх працівників для інших і нижчу емоційну прихильність до організації. Оскільки дизайн був time-lagged польовим, він сильніший за одночасне поперечне опитування, але все одно не робить усі зв’язки безумовно причинними Ozcelik & Barsade, 2018.
Тут можливий самопідсилювальний цикл. Людина, яка почувається відкинутою, може менше ініціювати контакт або поводитися стриманіше. Колеги отримують менше сигналів відкритості й також звертаються рідше. Це створює ще менше можливостей для позитивного соціального досвіду. Такий цикл є правдоподібним механізмом, але в конкретній ситуації його не варто приписувати людині без даних: причиною периферійності можуть бути структура ролей, керівництво, конфлікт, дискримінація, навмисне виключення або звичайна нестача часу.
Віддалена робота і самотність: зв’язок є не автоматичним
Поширена формула «віддалена робота робить людей самотніми» перевищує те, що дозволяють дані. У метааналітичному огляді два пандемічні дослідження виявили лише слабкий зв’язок між більшою часткою дистанційної роботи та самотністю, тоді як два допандемічні дослідження не виявили такого зв’язку Bryan та співавт., 2024.
Отже, дистанційна робота радше змінює умови, у яких формуються робочі зв’язки. Вона прибирає частину спонтанних зустрічей, робить контакт більш запланованим і технологічно опосередкованим, але водночас може давати автономію, зменшувати небажані переривання та полегшувати роботу людям, яким офісне середовище виснажує.
Дослідження Тімо Вальца та колег із двома хвилями опитування 232 дистанційних працівників під час пандемії показало складнішу картину. Вищі робочі вимоги були пов’язані з більшим конфліктом «робота—дім», а через нього — з вищою workplace loneliness; підтримка на роботі послаблювала цей ланцюг. Домашні вимоги також були пов’язані із самотністю через втручання домашніх обов’язків у роботу Walz та співавт., 2024. Це двохвильове спостережне дослідження в специфічному пандемічному контексті, тому його результати не слід перетворювати на універсальне правило для всіх дистанційних працівників.
Для гібридної роботи доказова база ще формується. Якісне дослідження 2025 року з 32 інтерв’ю з 16 експертними працівниками показало, що фізична асинхронність дистанційних днів і фізична синхронність офісних днів можуть по-різному впливати на належність; автори також описували потенційні ранні ознаки робочої самотності Urrila та співавт., 2025. Це корисне для розуміння механізмів, але невелике якісне дослідження не дає оцінки поширеності й не доводить, що певний формат роботи кращий для всіх.
Практичний висновок полягає в дизайні взаємодії. Питання не тільки «скільки днів людина в офісі», а «чи має вона регулярні змістовні контакти, доступ до керівника, неформальний обмін, можливість просити допомогу й відчуття, що її включають у спільну роботу».
Як самотність на роботі пов’язана з добробутом
Найпослідовніший узагальнений сигнал стосується вигорання. У шести дослідженнях із сімома вибірками workplace loneliness мала помірний позитивний зв’язок із показниками вигорання: об’єднана кореляція становила r = 0,39. Водночас гетерогенність була високою, а переважно поперечний дизайн не дозволяє сказати, що самотність «викликає» вигорання Bryan та співавт., 2024.
Самотність на роботі й вигорання — різні поняття. За ICD-11 ВООЗ визначає burnout як професійний феномен, пов’язаний із хронічним стресом на роботі, який не був успішно подоланий; він не класифікується як окреме медичне захворювання World Health Organization, 2019. Людина може мати вигорання без вираженої самотності або почуватися самотньою без вигорання.
У систематичному огляді також були зв’язки workplace loneliness із психологічними симптомами, робочим стресом, гіршою самооцінкою здоров’я та нижчим добробутом. Однак для цих результатів кількість досліджень була меншою, а контроль потенційних змішувальних факторів часто обмеженим Bryan та співавт., 2024. Самотність на роботі не є діагнозом і сама по собі не означає депресію, тривожний розлад або інший психічний розлад.
Задоволеність роботою, виконання задач і залученість
Метааналіз показав зв’язок workplace loneliness із нижчою задоволеністю роботою (r = −0,34) та нижчим виконанням роботи (r = −0,35). Обидва об’єднані результати мали значну гетерогенність, тобто величина зв’язку відрізнялася між дослідженнями Bryan та співавт., 2024.
Для залученості до роботи результати були менш послідовними: окремі дослідження показували негативні асоціації, але в одному багаторівневому аналізі зв’язок не був статистично значущим. Дані щодо наміру звільнитися також були змішаними. Це важливо для практики: самотність не варто використовувати як універсальне пояснення низької продуктивності, залученості або плинності кадрів.
Кореляція не дорівнює причинності
Ця тема особливо вразлива до надто сильних причинних висновків. Людина може почуватися самотньою, а потім менше взаємодіяти й гірше виконувати роботу. Але можливий і зворотний шлях: труднощі в роботі, виснаження або конфлікт можуть поступово віддаляти людину від команди. Треті фактори — наприклад, токсичний стиль керівництва, перевантаження, нестабільність ролі або депресивні симптоми — можуть одночасно впливати і на самотність, і на робочі результати.
Саме тому автори головного систематичного огляду підкреслюють нестачу довготривалих досліджень і контролю конфаундерів. На сьогодні твердження «самотність на роботі пов’язана з нижчим добробутом і професійним функціонуванням» має значно сильнішу опору, ніж твердження «самотність є доведеною причиною цих проблем» Bryan та співавт., 2024.
Як вимірюють самотність на роботі
Є кілька підходів. Частина досліджень використовує спеціально розроблені інструменти workplace loneliness, зокрема шкалу Wright та колег. Інші адаптують загальні шкали самотності, додаючи робочий контекст до формулювань. У систематичному огляді більшість кількісних досліджень використовували валідовані інструменти, але визначення й операціоналізація все одно істотно відрізнялися Bryan та співавт., 2024.
Шкала може бути корисною в дослідженні або організаційній оцінці, але результат не є клінічним діагнозом. Для workplace loneliness немає універсального медичного порогу, який би дозволяв за одним балом встановити розлад. Метааналіз поширеності 2026 року особливо добре показує цю проблему: зміна порогу радикально змінювала оцінку частоти феномена Hajek & König, 2026.
Для організацій важливо не перетворювати такі опитування на інструмент контролю окремих працівників. Корисніша мета — побачити патерни: у яких командах бракує підтримки, де новачки випадають із соціальної структури, де керівники недоступні, де дистанційні працівники втрачають інформаційні й неформальні контакти.
Хто може бути особливо вразливим
Сучасні дані не дозволяють скласти універсальний список «типів людей, приречених на самотність». Вразливість залежить від поєднання людини та робочого контексту. Дослідження вказують на кілька ситуацій, які заслуговують уваги: ролі з тривалою фізичною ізоляцією, висока відповідальність без доступу до консультації, слабка підтримка керівника, нестача неформальної взаємодії, робочі й домашні вимоги при дистанційній роботі, а також період входження в нову організацію.
Метааналіз поширеності 2026 року виявив вищі показники серед молодших працівників, але спирався лише на три дослідження з обмеженою географією. Це сигнал для подальших досліджень, а не підстава вважати вік самостійною причиною Hajek & König, 2026.
Що може робити організація
Найсильніший практичний принцип — працювати не тільки з «соціальними навичками самотньої людини», а й з умовами, у яких виникають або руйнуються робочі зв’язки. ВООЗ у рекомендаціях щодо психічного здоров’я на роботі виділяє організаційні втручання, навчання керівників і працівників, індивідуальні втручання та інші рівні підтримки. Організаційні втручання мають змінювати самі умови праці й психосоціальні ризики, а не зводити відповідальність до здатності працівника «краще справлятися» WHO Guidelines on Mental Health at Work, 2022.
Практично це означає перевіряти, чи є в команді зрозумілі й доступні канали допомоги, регулярний змістовний контакт із керівником, можливості для консультацій між колегами, соціально продуманий онбординг, справедливе включення у зустрічі та інформаційні потоки, а також час для взаємодії, який не зникає під тиском навантаження.
Соціальні заходи можуть бути корисними, але самі по собі не вирішують проблему. Людина може бути присутня на корпоративній вечірці і все одно не мати жодного надійного робочого зв’язку. Сильніша стратегія — проєктувати повторювані, змістовні й добровільні точки контакту навколо реальної роботи: спільне розв’язання задач, наставництво, парну роботу, професійні обговорення, короткі регулярні one-to-one зустрічі, взаємний зворотний зв’язок.
Роль керівника
Керівник не може «призначити» людині дружбу, але може впливати на доступність підтримки й правила включення. Рандомізоване кластерне дослідження 2024 року в контексті армії США перевіряло 90-хвилинне навчання командирів підтримувальній поведінці. Військовослужбовці в підрозділах, керівники яких були рандомізовані до інтервенції, повідомляли про статистично значуще зниження самотності порівняно з контрольною групою; ефект був сильнішим серед людей із вищою початковою самотністю Mohr та співавт., 2024.
Це важливі експериментальні дані, але їхня переносимість на звичайні цивільні організації обмежена: дослідження проведене в специфічному високоризиковому військовому середовищі. Водночас воно показує принципово важливу річ — поведінка керівника є не лише корелятом, а потенційною точкою втручання.
Корисна управлінська практика включає не «змушувати людей бути соціальними», а помічати периферійність, запитувати про доступ до підтримки, створювати безпечні канали звернення, не залишати дистанційних працівників поза інформаційним контекстом, вводити новачків у мережу робочих контактів і реагувати на навмисне виключення.
Що робити працівникові, якщо на роботі самотньо
Перший крок — зрозуміти, чого саме бракує. «Мені самотньо» може означати потребу в одному надійному колезі, більше професійного обговорення, контакт із керівником, доступ до неформальної інформації, відчуття прийняття командою або просто регулярну живу взаємодію. Конкретизація потреби робить проблему придатною для дії.
Далі корисні невеликі повторювані контакти замість спроби «терміново знайти друзів». Запросити колегу на коротку каву після спільної задачі, поставити змістовне професійне запитання, запропонувати обговорити складний кейс, приєднатися до робочої спільноти практики, домовитися про регулярний контакт із наставником — такі дії створюють умови для зв’язку без примусу до близькості.
Якщо проблема пов’язана зі структурою роботи, варто говорити з керівником конкретно: не «мені тут погано», а «я працюю над задачами ізольовано й не маю регулярної точки консультації», «я часто дізнаюся рішення після того, як вони прийняті», «під час дистанційної роботи я майже не маю контакту з командою поза статус-мітингами». Такий опис допомагає перейти від оцінки особистості до зміни процесу.
Водночас робота не зобов’язана задовольняти всі соціальні потреби людини. Підтримання зв’язків поза роботою — дружніх, сімейних, громадських, професійних — може зменшувати залежність добробуту від одного середовища.
Коли самотність може бути сигналом проблеми в організації
Самотність сама по собі не доводить мобінг, дискримінацію чи переслідування. Але навмисне й систематичне виключення працівника з необхідних робочих зустрічей, інформації або колективу може мати інший статус. У роз’ясненні Міністерства юстиції України, оприлюдненому Верховним Судом у вересні 2026 року, серед можливих проявів мобінгу названо безпідставне негативне виокремлення працівника з колективу або його ізоляцію, зокрема незапрошення на зустрічі й наради, в яких працівник має брати участь Верховний Суд, 2026.
Тому важливо розрізняти суб’єктивну workplace loneliness і поведінкові факти систематичного тиску або ізоляції. Якщо йдеться про потенційне порушення трудових прав, психологічна стаття не замінює юридичну консультацію; доречна окрема правова оцінка конкретних дій і документів.
Коли варто звернутися по психологічну або медичну допомогу
Workplace loneliness не є діагнозом. Однак тривала самотність може співіснувати з депресивними або тривожними симптомами, порушенням сну, виснаженням, зловживанням алкоголем чи іншими речовинами, різким падінням функціонування. У такій ситуації варто оцінювати не тільки робочі зв’язки, а загальний психічний стан разом із кваліфікованим фахівцем.
Не слід встановлювати депресію, тривожний розлад або інший клінічний стан за самим фактом самотності чи за результатом одного опитувальника. ВООЗ рекомендує системний підхід до психічного здоров’я на роботі, який поєднує зміни робочих умов, підготовку керівників, підтримку працівників і доступ до належної допомоги World Health Organization, 2022.
Часті запитання
Чи означає самотність на роботі, що я не вмію спілкуватися
Ні. Вона може виникати через поєднання структури роботи, доступності підтримки, стилю керівництва, командних норм, дистанційного формату, життєвих обставин та індивідуальних особливостей. Дані не підтримують просте пояснення «це проблема комунікабельності».
Чи можна бути самотнім у дружній команді
Так. Людина може позитивно ставитися до колег, але не мати достатньо глибокого або надійного зв’язку, відчувати себе периферійною або не мати того типу підтримки, який їй потрібен.
Чи завжди віддалена робота підвищує самотність
Ні. Систематичний огляд показав змішані результати. Важливими можуть бути не стільки самі дистанційні дні, скільки якість підтримки, способи комунікації, навантаження, взаємодія роботи й домашніх вимог та включеність у команду Bryan та співавт., 2024.
Чи допоможе повернення в офіс
Іноді воно збільшує кількість спонтанних контактів, але фізична присутність не гарантує належності або близькості. Якщо джерело проблеми — погані відносини, виключення, небезпечна командна культура або недоступний керівник, одна лише зміна місця роботи може не вирішити її.
Чи пов’язана самотність на роботі з вигоранням
Так, між ними є помірний статистичний зв’язок у метааналізі, але це різні конструкти й напрям причинності не встановлений. Вигорання в ICD-11 є професійним феноменом, а workplace loneliness описує незадоволеність робочими соціальними зв’язками.
Чи існує тест на самотність на роботі
Є дослідницькі шкали, зокрема Workplace Loneliness Scale Wright та колег, а також адаптації загальних шкал самотності. Вони можуть вимірювати вираженість переживання, але не встановлюють клінічний діагноз.
Що важливіше для профілактики — соціальні заходи чи організація роботи
Дані сильніше підтримують увагу до якості відносин, підтримки керівника та соціального середовища, ніж ідею, що достатньо просто збільшити кількість корпоративних активностей. Соціальна подія може створити можливість контакту, але стійкі зв’язки формуються у повторюваній взаємодії й реальній взаємній підтримці.
Пов’язані статті
Джерела
Верховний Суд. (2026). Мобінг на роботі: як розпізнати та захистити свої права — пояснює Міністерство юстиції України.
Bryan, B. T., Andrews, G., Thompson, K. N., Qualter, P., Matthews, T., & Arseneault, L. (2024). Loneliness in the workplace: a mixed-method systematic review and meta-analysis. Occupational Medicine, 73(9), 557–567.
Hajek, A., & König, H.-H. (2026). Prevalence of workplace loneliness. A systematic review and meta-analysis. Journal of Public Health.
International Labour Organization. (2026). The psychosocial working environment: Global developments and pathways for action.
Mohr, C. D., Hammer, L. B., Dimoff, J. K., Allen, S., Lee, J., Arpin, S., McCabe, S., Brockwood, K., Bodner, T., Mahoney, L., Dretsch, M., & Britt, T. (2024). Supportive-leadership training to improve social connection: A cluster-randomized trial demonstrating efficacy in a high-risk occupational context. Journal of Occupational Health Psychology, 29(5), 299–316.
Ozcelik, H., & Barsade, S. G. (2018). No Employee an Island: Workplace Loneliness and Job Performance. Academy of Management Journal, 61(6).
Urrila, L., Siiriäinen, A., Mäkelä, L., & Kangas, H. (2025). Sense of belonging in hybrid work settings. Journal of Vocational Behavior, 157, 104096.
Walz, T., Kensbock, J. M., de Jong, S. B., & Kunze, F. (2024). Lonely@Work@Home? The impact of work/home demands and support on workplace loneliness during remote work. European Management Journal, 42(5), 767–778.
World Health Organization. (2019). Burn-out an occupational phenomenon.
World Health Organization. (2022). WHO guidelines on mental health at work.
Wright, S. L., Burt, C. D. B., & Strongman, K. T. (2006). Loneliness in the Workplace: Construct definition and scale development. New Zealand Journal of Psychology, 35(2), 59–68.