Психологічна безпека на роботі: що це, чим не є і як вона впливає на навчання та помилки
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика
Психологічна безпека на роботі — це спільне уявлення членів команди про те, що в цій команді можна брати міжособистісний ризик: ставити запитання, визнавати помилки, просити допомоги, пропонувати незручну інформацію, висловлювати сумнів або незгоду без очікування приниження, покарання чи втрати статусу лише за сам факт такого висловлювання. Класичне командне визначення сформулювала Емі Едмондсон у дослідженні робочих команд наприкінці 1990-х років. У її моделі психологічна безпека пов’язана з поведінкою навчання — обговоренням помилок, пошуком зворотного зв’язку, експериментуванням і зверненням по допомогу. Edmondson, 1999
Це важливе уточнення: психологічна безпека описує не «приємність» роботи загалом і не психічне здоров’я працівника. Її ядро — очікувані міжособистісні наслідки того, що людина скаже або зробить щось, що може зробити її вразливою в очах інших. Саме тому конструкт особливо важливий там, де команда працює з невизначеністю, помилками, новими знаннями, складними рішеннями й залежить від інформації, розподіленої між різними людьми.
Що саме означає психологічна безпека
Психологічна безпека є професійним конструктом організаційної психології та досліджень команд. У класичній командній моделі це спільне переконання, а не індивідуальна риса характеру. Одна й та сама людина може вільно ставити запитання в одній команді й мовчати в іншій, якщо очікує різної реакції на помилку, незнання або незгоду.
Історично поняття має ширше коріння. Вільям Кан у 1990 році описав психологічну безпеку як одну з психологічних умов особистої залученості в робочу роль — поряд зі значущістю та психологічною доступністю. Його якісні дослідження стосувалися того, за яких умов люди можуть проявляти себе в роботі без страху негативних наслідків для образу себе, статусу або кар’єри. Kahn, 1990 Едмондсон згодом звузила й операціоналізувала поняття на рівні команди: чи безпечно тут брати міжособистісний ризик. Edmondson, 1999
Сучасні огляди показують, що дослідження психологічної безпеки давно вийшли за межі одного типу організацій. Конструкт вивчають у виробничих командах, медицині, освіті, технологічних компаніях, проєктних і міжпрофесійних командах. Огляд Едмондсон і Брансбі групує сучасну літературу навколо чотирьох великих тем: виконання роботи, поведінка навчання, досвід працівників і лідерство. Edmondson & Bransby, 2023
Чим психологічна безпека не є
Плутанина навколо терміна виникає тому, що слово «безпека» використовується в багатьох різних контекстах. Для організаційної психології ці розрізнення принципові.
Це не відсутність конфліктів і не постійний комфорт
У психологічно безпечній команді можуть бути гострі професійні суперечки. Безпека стосується можливості висловити аргумент, сумнів або погану новину без особистого приниження та каральної реакції. Команда, де всі чемні, але люди приховують проблеми й погоджуються з керівником, може мати низьку психологічну безпеку.
Конфлікт також не є автоматично корисним. Якщо суперечка переходить у погрози, знецінення, особисті атаки або помсту за незгоду, це вже підриває умови для відкритого обміну інформацією. Практичні способи вести складні розмови окремо розібрані у матеріалі «Конфлікти на роботі: як говорити про проблему без ескалації».
Це не дозвіл працювати недбало
Можливість сказати «я помилився» не означає, що помилки перестають мати наслідки або що стандарти якості стають непотрібними. Психологічна безпека описує спосіб, у який команда поводиться з інформацією про ризик, невизначеність і помилки. Вона не скасовує професійної відповідальності, контроль якості, правила безпеки чи оцінювання результатів.
Саме в середовищах із високою ціною помилки важливо відрізняти відкритість щодо проблем від байдужості до стандартів. Якщо працівник боїться повідомити про дефект, небезпечну практику або власну помилку, організація втрачає інформацію, необхідну для виправлення системи.
Це не довіра в широкому значенні
Довіра і психологічна безпека пов’язані, але не тотожні. Довіра часто описує очікування щодо конкретної іншої людини або відносин: чи можна покластися на неї, чи не використає вона вразливість проти мене. Психологічна безпека в командній традиції — це ширше спільне уявлення про міжособистісний клімат: що зазвичай відбувається тут, коли хтось ставить незручне запитання, заперечує, визнає незнання або повідомляє про проблему. Систематичний огляд Newman, Donohue і Eva також підкреслює багаторівневість конструкта та необхідність розрізняти його від суміжних змінних. Newman et al., 2017
Це не психічне здоров’я і не клінічний діагноз
Психологічна безпека не є діагнозом, симптомом чи скринінгом психічного розладу. Низький бал за командною шкалою не означає депресію, тривожний розлад, вигорання або інший клінічний стан. Так само високий бал не доводить, що робота загалом є здоровою: людина може почуватися вільно у висловлюваннях і водночас мати надмірне навантаження, нестабільну зайнятість або інші несприятливі умови.
Не слід також змішувати цей конструкт із фізичною безпекою праці, ширшими психосоціальними ризиками, захистом від домагань чи насильства. Ці сфери можуть взаємодіяти, але мають власні критерії й механізми.
Чому психологічна безпека пов’язана з навчанням команди
Навчання команди відбувається не лише тоді, коли люди отримують нову інформацію. Команда має зробити невидиме видимим: озвучити сумнів, показати проміжний результат, запитати про те, чого не розуміє, повідомити про невдалу спробу, попросити допомоги, перевірити припущення, обговорити різні інтерпретації.
Усі ці дії несуть невеликий або великий міжособистісний ризик. Запитання може здатися «дурним». Прохання про допомогу може виглядати як некомпетентність. Незгода з керівником може сприйматися як нелояльність. Визнання помилки може загрожувати репутації. Якщо очікувана соціальна ціна висока, раціональною короткостроковою стратегією стає мовчання.
Якщо короткостроковою стратегією стає мовчання, важливо розрізняти його мотиви та організаційні механізми. Детально employee silence розібрано у статті «Мовчання працівників: чому люди не говорять про проблеми, помилки та ризики в організації».
Саме тут психологічна безпека працює як умова інформаційного обміну. У класичному польовому дослідженні 51 виробничої команди вона була пов’язана з поведінкою навчання, а поведінка навчання статистично опосередковувала зв’язок між психологічною безпекою та результативністю команди. Edmondson, 1999
Новіше метааналітичне дослідження командного навчання об’єднало 198 незалежних вибірок і 15 536 команд. Психологічна безпека входила до афективних командних станів, позитивно пов’язаних із навчанням; у додатковій базі з 53 вибірок автори також перевіряли послідовну модель, у якій психологічна безпека та навчання пов’язували орієнтацію команди на навчання з результативністю та інноваціями. Це сильне узагальнення зв’язків, однак метааналітична модель сама по собі не перетворює всі включені спостережні дослідження на експериментальний доказ причинності. Marlow & Lacerenza, 2025
Що показує метааналіз про наслідки психологічної безпеки
Один із головних кількісних орієнтирів — метааналіз Frazier та співавторів, який об’єднав 136 незалежних вибірок, понад 22 тисячі людей і майже 5 тисяч груп. Автори побудували широку мережу передумов і наслідків психологічної безпеки та показали, що вона має статистичні зв’язки з важливими робочими результатами, зокрема із виконанням завдань і організаційною громадянською поведінкою, причому ці зв’язки не зводилися повністю до позитивних відносин із керівником або залученості в роботу. Frazier et al., 2017
Це не означає формулу «більше психологічної безпеки = автоматично вища продуктивність». Між кліматом команди й результатами стоять конкретні поведінкові процеси: люди мають реально говорити про проблеми, обмінюватися інформацією, просити допомоги, експериментувати, переглядати рішення й навчатися. На результат також впливають компетентність, ресурси, дизайн роботи, якість рішень, координація, стимули та зовнішні умови.
Науково коректний висновок такий: психологічна безпека є добре встановленим організаційним конструктом із стійкою мережею зв’язків із навчальною, голосовою та робочою поведінкою; твердження про величину конкретного причинного ефекту на продуктивність залежать від дизайну дослідження, контексту й механізму.
Один із ключових поведінкових механізмів, через які психологічна безпека проявляється в роботі, — голос працівника (employee voice): добровільне висловлення ідей, проблем, застережень і робочої незгоди з наміром вплинути на те, як організована й виконується робота.
Помилки: чому більше повідомлень не завжди означає більше помилок
Тема помилок особливо показує, навіщо організації потрібне це розрізнення.
У команді з низькою психологічною безпекою помилка може не потрапити в офіційну статистику. Людина виправляє її тихо, приховує, перекладає відповідальність або просто не піднімає питання, якщо очікує осуду чи покарання. У команді з вищою безпекою та сама подія має більше шансів стати предметом обговорення й навчання.
Тому показник «скільки помилок повідомили» змішує щонайменше дві речі: скільки проблем сталося і скільки проблем стали видимими. Більше повідомлень іноді може бути ознакою кращого виявлення, а не погіршення роботи.
Це не лише теоретична пересторога. Систематичний і наративний огляд 2025 року, присвячений психологічній безпеці та об’єктивним показникам безпеки пацієнтів, знайшов лише дев’ять придатних кількісних досліджень із неоднорідними результатами. Автори прямо зазначили, що чіткий висновок про зв’язок психологічної безпеки з об’єктивною безпекою пацієнтів зробити не можна, а сам факт повідомлення про проблему може мати різні інтерпретації. Montgomery et al., 2025
У систематичному огляді індивідуальних чинників повідомлення про помилки в медицині страх звинувачення, негативних наслідків і репутаційної шкоди регулярно з’являвся як бар’єр для висловлювання. Це галузево специфічні дані, тому їх не варто механічно переносити на будь-яку професію, але механізм міжособистісного ризику добре відповідає загальній теорії психологічної безпеки. Wawersik et al., 2023
Звідки береться психологічна безпека
Психологічна безпека не створюється однією фразою керівника й не є властивістю «правильних» працівників. Вона формується з повторюваного досвіду того, що стається після висловлювання.
Реакція керівника на погані новини
Якщо на запитання відповідають сарказмом, за незгоду карають, а повідомлення про проблему запускає пошук винного, команда швидко навчається приховувати інформацію. Якщо керівник просить про заперечення, дякує за раннє повідомлення про ризик, уточнює факти й відділяє аналіз помилки від приниження людини, очікування змінюються.
Дослідження 23 неонатальних відділень інтенсивної терапії показало, що інклюзивність керівника — слова й дії, які запрошують і цінують внесок інших — передбачала вищу психологічну безпеку й була пов’язана із залученням до роботи з удосконалення процесів. Особливо важливими були статусні відмінності в міжпрофесійних командах. Nembhard & Edmondson, 2006
Ієрархія, статус і включеність
Формальна посада змінює ціну висловлювання. Молодший працівник, новачок, зовнішній підрядник або представник професії з нижчим статусом може мати важливу інформацію, але вищий ризик негативної реакції. Тому «двері керівника завжди відкриті» не гарантують, що люди реально говоритимуть.
Систематичний огляд 36 досліджень у командах охорони здоров’я згрупував сприятливі чинники в п’ять тем: пріоритет безпеки, орієнтація на вдосконалення й навчання, підтримка, знайомство та сталість взаємодії, а також статус, ієрархія й інклюзивність. Галузь досліджень була медичною, але огляд добре показує системний характер феномена: психологічна безпека формується не лише індивідуальною сміливістю. O’Donovan & McAuliffe, 2020b
Поведінка колег
Керівник має особливу владу, однак командний клімат створюють і горизонтальні реакції. Насмішка після запитання, плітки про того, хто визнав помилку, демонстративне ігнорування новачка або колективне покарання «занадто критичних» людей навчають мовчати так само ефективно, як пряма заборона.
Тому робота з психологічною безпекою має охоплювати норми взаємодії команди: як люди перебивають одне одного, як реагують на невпевненість, що відбувається після заперечення, чи можуть різні ролі впливати на рішення, як команда проводить розбір невдалих випадків.
Як вимірюють психологічну безпеку
Психологічну безпеку найчастіше вимірюють опитувальниками. Класична шкала Едмондсон оцінює сприйняття міжособистісного ризику в команді — наприклад, чи можна говорити про проблеми й помилки, просити допомоги та бути собою в робочій взаємодії. Повний набір пунктів краще використовувати з оригінального валідованого інструмента, а не збирати довільний «тест» із популярних цитат.
Є важлива методологічна проблема: якщо конструкт визначено як спільний командний клімат, недостатньо просто отримати один індивідуальний бал і оголосити його «рівнем команди». Для командних висновків потрібні дані від достатньої кількості членів команди та обґрунтування того, що індивідуальні оцінки можна агрегувати. Систематичний огляд літератури звертає увагу на рівні аналізу та проблеми вимірювання як на одну з центральних тем поля. Newman et al., 2017
Для українського контексту вже є окремі психометричні дані. Бондарчук, Брюховецька, Клєсман і Тягур у 2025 році адаптували україномовну версію шкали на вибірці 254 працівників ІТ-сфери. Автори повідомили двофакторну структуру та високу внутрішню узгодженість, α = 0,917; оцінки психологічної безпеки корелювали із залученістю в роботу, самоефективністю й оцінкою організаційного розвитку. Бондарчук та співавт., 2025
Це важливий український крок, але його межі теж важливі: одна ІТ-вибірка не гарантує ту саму факторну структуру й норми для медицини, виробництва, освіти, державних установ або військових організацій. Інструмент варто використовувати відповідно до його валідованого контексту, а результати — як дані про сприйняття робочого середовища, а не як клінічний діагноз.
Ознаки низької психологічної безпеки в повсякденній роботі
Окрема поведінка не дає надійного «діагнозу» команді. Корисніше дивитися на повторювані патерни.
• Проблеми стають відомими керівнику пізно, хоча кілька людей бачили їх раніше.
• На нарадах майже немає запитань, але після зустрічі виникають приватні обговорення того, з чим люди не згодні.
• Молодші або нові члени команди майже не заперечують людям із вищим статусом.
• Помилки обговорюють через пошук винного, а не через відновлення ланцюга рішень і умов.
• Працівники просять допомоги лише тоді, коли проблему вже складно приховати.
• Критичний зворотний зв’язок рухається вгору значно гірше, ніж похвала або нейтральна інформація.
• Керівник часто запитує «чому ви не сказали раніше?», але попередні спроби сказати завершувалися знеціненням, гнівом або репутаційними втратами.
Такі ознаки можуть мати й інші пояснення: нечіткі ролі, нестачу часу, погані канали комунікації, страх скорочення, конфлікт стимулів або відсутність компетентності. Тому оцінювання має перевіряти альтернативні механізми, а не називати будь-яке мовчання «низькою психологічною безпекою».
Що реально може робити керівник
Найкорисніші дії змінюють не риторику, а очікувані наслідки висловлювання.
Запрошувати конкретну незгоду
Замість загального «є питання?» корисніше просити про конкретні ризики: «Яке припущення тут найслабше?», «Що ми можемо не помічати?», «Які дані суперечать цьому рішенню?». Так керівник не просто дозволяє говорити, а робить критичну інформацію частиною нормальної роботи.
Показувати, що невизначеність допустима
Керівник, який ніколи не визнає власної помилки або незнання, створює стандарт недосяжної безпомилковості. Визнання «я не знаю», «я помилився в цій оцінці», «мені потрібна інша перспектива» знижує статусну ціну аналогічної поведінки для інших. Це не потребує театральної вразливості: важливий зв’язок із реальною роботою.
Правильно реагувати на перше повідомлення
Культура перевіряється не декларацією, а першою реакцією на незручну інформацію. Якщо працівник повідомив про проблему, доцільно спочатку уточнити факти, масштаб і потрібні дії, а вже потім розбирати відповідальність. Подяка за раннє виявлення проблеми не означає автоматичного виправдання будь-якої поведінки.
Відокремлювати навчання від приниження
Розбір помилки може бути вимогливим: що сталося, які рішення були прийняті, де сигнал був пропущений, які захисні бар’єри не спрацювали, що змінити. Приниження, ярлики й демонстративне покарання за сам факт повідомлення зменшують шанс, що наступна проблема стане видимою вчасно.
Для розмов, у яких потрібно повідомити складну інформацію або дати коригувальний фідбек, корисні окремі навички ефективного спілкування, активного слухання та зворотного зв’язку. Вони не замінюють командний клімат, але допомагають реалізувати його в конкретній взаємодії.
Що може робити команда
Психологічна безпека стає стійкішою, коли корисна поведінка вбудована в процеси, а не залежить від настрою окремої людини.
Команда може регулярно проводити короткі розбори після важливих подій; окремо питати, що спрацювало, що не спрацювало і що варто змінити; запрошувати думку тих, кого ще не було чути; фіксувати ризики до запуску рішення; дозволяти ранню ескалацію проблем без вимоги одразу принести готове рішення; домовитися, як давати незгоду й як відповідати на неї.
Корисним є й розподіл каналів. Частина питань краще звучить на спільній зустрічі, частина — у приватній розмові, а для чутливих системних тем може знадобитися конфіденційний або незалежний канал. Анонімність іноді збільшує готовність повідомляти, але організація з високою залежністю від анонімних каналів має окремо перевірити, чому відкриті канали сприймаються як ризиковані.
Чи можна «натренувати» психологічну безпеку
Тут доказова база скромніша, ніж популярність практичних порад.
Систематичний огляд втручань у сфері охорони здоров’я включив 14 досліджень програм, спрямованих на психологічну безпеку, speaking up і voice behavior. Використовували симуляції, відео, кейси, навчальні сесії та інші формати. Частина втручань показувала поліпшення окремих результатів, але ефекти були непослідовними, дослідження — неоднорідними, а об’єктивних показників бракувало. Автори прямо підкреслили дефіцит якісних інтервенційних досліджень. O’Donovan & McAuliffe, 2020a
Отже, одноразовий тренінг або плакат «тут безпечно говорити» не має достатньої доказової підстави вважатися самодостатнім рішенням. Навчання може допомогти сформувати спільну мову й конкретні навички, але реальний клімат залежить від того, як організація розподіляє владу, винагороджує повідомлення про проблеми, реагує на помилки й захищає людей від помсти за добросовісне висловлювання.
Межі практичних рекомендацій
Психологічна безпека не повинна перетворюватися на вимогу до працівника «бути сміливішим» у небезпечній системі.
Якщо в організації є домагання, булінг, дискримінаційна поведінка, погрози, системна помста за повідомлення, фальсифікація даних або серйозні порушення безпеки, проблема не зводиться до навички говорити. Потрібні надійні процедури розгляду повідомлень, відповідальність керівників, захист від репресій, канали ескалації та інші організаційні механізми, релевантні конкретній ситуації. Психологічна стаття не замінює юридичну, кадрову чи професійну консультацію.
Так само не варто індивідуалізувати системні причини. Якщо люди мовчать через те, що будь-яка погана новина карається, немає сенсу пояснювати це лише «низькою впевненістю» працівників. Якщо команда перевантажена й не має часу на рефлексію, заклик «більше навчатися на помилках» не усуває дефіцит ресурсу.
Як оцінювати зміни без самообману
Одна середня цифра з опитування не дає повної картини. Краще дивитися на кілька типів даних одночасно.
Перший шар — валідований опитувальник із достатньою участю команди та зрозумілими правилами конфіденційності. Другий — поведінкові сигнали: чи зростає частка ранніх ескалацій, чи ставлять люди більше уточнювальних запитань, чи є незгода в рішеннях, чи використовують канали повідомлення про ризики. Третій — результат розборів: чи повторюються ті самі помилки, чи змінюються процеси після інцидентів. Четвертий — розподіл голосу: хто саме говорить і кого систематично не чути.
Зміни треба інтерпретувати обережно. Зростання кількості повідомлених проблем після запуску нової системи може тимчасово виглядати як погіршення, хоча насправді організація почала краще бачити те, що раніше залишалося прихованим. І навпаки, різке падіння кількості скарг не доводить, що проблеми зникли: воно може означати й втрату довіри до каналу.
Поширені запитання
Чи означає психологічна безпека, що працівник може говорити що завгодно без наслідків?
Ні. Йдеться про безпечність добросовісного міжособистісного ризику, пов’язаного з роботою: запитання, незгода, повідомлення про помилку, прохання про допомогу, нова ідея. Організація все одно має стандарти поведінки, професійні вимоги й відповідальність за шкоду.
Чи може команда з високою психологічною безпекою мати суперечки?
Так. Відкрита незгода сумісна з психологічною безпекою, якщо люди можуть обговорювати зміст роботи без очікування особистого приниження або помсти. Відсутність суперечок сама по собі не є ознакою безпечного клімату.
Чи є психологічна безпека властивістю керівника?
Ні. Поведінка керівника є важливим чинником, особливо через владу й статус, але сам конструкт описує сприйняття міжособистісного клімату команди. Його формують також колеги, норми, процеси, система винагород, історія реакцій на помилки й організаційні процедури.
Чи достатньо анонімного опитування?
Анонімне опитування може дати корисні дані, особливо коли тема чутлива, але воно не доводить, чому люди відповіли саме так і які механізми треба змінити. Найкраще поєднувати психометрично обґрунтоване вимірювання з поведінковими даними, інтерв’ю або груповим аналізом процесів.
Якщо команда повідомляє більше помилок, це погано?
Не обов’язково. Потрібно відрізняти реальну частоту помилок від частоти їх виявлення та повідомлення. У середовищі, де стало безпечніше говорити, видимість проблем може зростати раніше, ніж зменшиться їх реальна частота. Тому оцінювати треба не одну цифру, а весь ланцюг: подія → виявлення → повідомлення → розбір → зміна процесу.
Чи можна створити психологічну безпеку одним тренінгом?
Докази цього обмежені. Систематичний огляд інтервенцій у медицині показав неоднорідні результати й нестачу сильних об’єктивних оцінок. Навчання може бути частиною рішення, але повторювані реакції керівництва, структура влади, система ескалації й командні норми мають не менше значення. O’Donovan & McAuliffe, 2020a
Головне
Психологічна безпека на роботі — це насамперед командний клімат міжособистісного ризику. Вона визначає, наскільки реально люди можуть зробити видимими сумніви, помилки, незнання та альтернативні думки, від яких залежить навчання команди.
Доказова база переконливо підтримує зв’язок психологічної безпеки з поведінкою навчання та низкою робочих результатів, а метааналізи й систематичні огляди показують її місце в ширшій мережі командних процесів. Водночас причинні твердження про продуктивність мають залежати від дизайну дослідження, а інтервенційна база поки слабша за популярність концепції.
Для практики найважливіше не створити «атмосферу без дискомфорту», а зробити так, щоб критична інформація могла рухатися всередині команди. Запитання, незгода й повідомлення про помилки мають ставати матеріалом для рішення й навчання, а не приводом для покарання за сам факт висловлювання.
Пов’язані статті
Джерела
Бондарчук, О., Брюховецька, О., Клєсман, О., & Тягур, Л. (2025). Адаптація та валідація шкали «Психологічна безпека» на українській вибірці працівників ІТ-сфери. Організаційна психологія. Економічна психологія, 35(2), 45–59. https://doi.org/10.31108/2.2025.2.35.4
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
Marlow, S. L., & Lacerenza, C. N. (2025). There Is No End to Learning, but How Does It Begin? A Meta-Analysis of the Team Learning Pathway. Journal of Management Studies, 62, 597–631. https://doi.org/10.1111/joms.13064
Montgomery, A., Chalili, V., Lainidi, O., Mouratidis, C., Maliousis, I., Paitaridou, K., & Leary, A. (2025). Psychological safety and patient safety: A systematic and narrative review. PLOS ONE, 20(4), e0322215. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0322215
Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001
O’Donovan, R., & McAuliffe, E. (2020a). A systematic review exploring the content and outcomes of interventions to improve psychological safety, speaking up and voice behaviour. BMC Health Services Research, 20, 101. https://doi.org/10.1186/s12913-020-4931-2
O’Donovan, R., & McAuliffe, E. (2020b). A systematic review of factors that enable psychological safety in healthcare teams. International Journal for Quality in Health Care, 32(4), 240–250. https://doi.org/10.1093/intqhc/mzaa025
Wawersik, D. M., Boutin, E. R. Jr., Gore, T., & Palaganas, J. C. (2023). Individual Characteristics That Promote or Prevent Psychological Safety and Error Reporting in Healthcare: A Systematic Review. Journal of Healthcare Leadership, 15, 59–70. https://doi.org/10.2147/JHL.S369242