Презентеїзм: чому люди працюють під час хвороби і як це впливає на здоров’я та продуктивність
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика
Презентеїзм — це робота під час хвороби або погіршеного стану здоров’я, коли людина все одно продовжує виконувати робочі обов’язки. У сучасній літературі найчіткіше ядро поняття — саме факт роботи попри хворобу, а зниження продуктивності розглядають як можливий наслідок, а не як обов’язкову частину визначення (Johns, 2010). Це важливе розрізнення: працівник може бути присутнім і працювати, але його швидкість, точність, витривалість або здатність взаємодіяти з іншими можуть змінюватися; водночас сам факт роботи під час хвороби ще не доводить, що людина працює погано.
Презентеїзм не є клінічним діагнозом і не означає «слабкість», недостатню мотивацію чи погане ставлення до роботи. Це поведінка відвідування і виконання роботи за умов погіршеного здоров’я. Її пояснюють не одним особистим рішенням, а поєднанням стану здоров’я, вимог роботи, доступності заміни, фінансових і кар’єрних ризиків, норм команди, стилю керівництва, політики відсутностей і доступних ресурсів. Великий метааналіз 109 вибірок із загальною кількістю 175 965 учасників показав, що з презентеїзмом пов’язані гірший стан здоров’я, вищі робочі вимоги й стрес, обмеження можливості бути відсутнім, нестача підтримки та інших ресурсів, а також частина позитивних робочих установок (Miraglia & Johns, 2016).
Що таке презентеїзм
У дослідженнях тривалий час співіснували дві традиції. Перша називала presenteeism саму поведінку «працювати, коли хворієш». Друга використовувала те саме слово для позначення втрати продуктивності через проблеми зі здоров’ям. Через це різні дослідження могли формально вивчати «презентеїзм», але насправді вимірювати різні речі. Критичний огляд сучасного поля рекомендує чітко розділяти акт роботи під час хвороби та пов’язане з ним порушення продуктивності (Ruhle et al., 2020).
У цій статті презентеїзм означає саме роботу під час хвороби або суттєвого погіршення фізичного чи психічного стану. Це визначення дозволяє не змішувати поведінку з її можливими наслідками. Якщо людина працює з мігренню, гострою респіраторною інфекцією, болем, загостренням хронічного стану або вираженими психічними симптомами, це може бути презентеїзмом. Якщо людина здорова, але втомлена після складного тижня, нудьгує, не залучена або працює повільніше з інших причин, цього недостатньо, щоб назвати ситуацію презентеїзмом.
Чому в українській мові трапляються дві форми слова
В українському професійному вжитку трапляються форми «презентеїзм» і «презентизм». Держпраці в різних інформаційних матеріалах використовує обидві форми; у цій статті використано «презентеїзм» як назву професійно-психологічного поняття, закріплену в українській редакції ХАБу. Саме явище в офіційних українських матеріалах пов’язують із психосоціальною підтримкою, здоров’ям і продуктивністю на роботі (Держпраці, 2025).
Презентеїзм і втрата продуктивності — не одне й те саме
Найпоширеніша помилка — визначати презентеїзм як «бути на роботі, але нічого не робити». Науково це занадто вузько. Презентеїзм описує ситуацію, у якій людина працює попри хворобу; продуктивність описує результат або ефективність цієї роботи. Тому між ними є зв’язок, але немає тотожності. Людина може завершити зміну, провести зустріч чи підготувати звіт, однак витратити більше часу, частіше помилятися, гірше концентруватися або потребувати відновлення після роботи. Інша людина з добре контрольованим хронічним станом і належними адаптаціями може зберігати високу результативність.
Це особливо важливо для оцінки результативності праці. Job performance є багатовимірним конструктом: значення мають не лише кількість зробленого, а якість, помилки, адаптація, безпека, взаємодія та контекст роботи. Тому універсальний відсоток на кшталт «презентеїзм завжди знижує продуктивність на X%» не відповідає стану доказів. Розмір втрат залежить від захворювання або симптомів, професії, вимог задачі, способу вимірювання, часу спостереження й того, чи може робота бути адаптована.
Чому люди працюють під час хвороби
Рішення працювати чи взяти лікарняну рідко є чисто індивідуальним. Людина оцінює, наскільки погано почувається, чи може виконати ключові задачі, що станеться з роботою під час її відсутності, як поставляться колеги й керівник, чи втратить вона дохід або можливості, чи є кому її підмінити. Саме тому однакова застуда, біль або психологічний стан у різних організаціях можуть приводити до різної поведінки.
Стан здоров’я і частота епізодів хвороби
Люди, які частіше мають епізоди погіршення здоров’я, просто частіше опиняються перед вибором між роботою та відсутністю. Це створює важливу проблему причинності: висока частота презентеїзму може бути не причиною поганого здоров’я, а частково його наслідком. Саме тому кореляція між презентеїзмом і симптомами не дозволяє автоматично сказати, що робота під час хвороби спричинила ці симптоми.
Високі вимоги, дедлайни і відсутність заміни
Метааналіз Miraglia і Johns показав зв’язки презентеїзму з робочими вимогами, стресом і браком ресурсів (Miraglia & Johns, 2016). У практичному контексті це означає, що критичний дедлайн, черга клієнтів, незамінність ролі, нестача персоналу або залежність колег від роботи конкретної людини можуть підвищувати тиск бути присутнім. Коли система побудована так, що одна відсутність одразу руйнує процес, презентеїзм стає властивістю організації праці, а не лише персональним вибором.
Фінансовий тиск, нестабільність зайнятості і політика відсутностей
Страх втратити дохід, бонус, робочі години, репутацію або саму роботу може знижувати поріг, за якого людина дозволяє собі залишитися вдома. Для інфекційних захворювань систематичний огляд виявив серед типових пояснень фінансові побоювання, дисциплінарні практики, політику організації, брак заміни, професійні норми й небажання перекладати навантаження на колег (Webster et al., 2019). Майже всі включені дослідження були поперечними, тому ці фактори варто розглядати як пов’язані з поведінкою, а не як універсально доведені причини.
Культура присутності і неформальні норми
Формальна політика може дозволяти відсутність через хворобу, але неформальна культура передавати інше повідомлення: «справжні професіонали виходять за будь-яких умов», «команду не підводять», «керівники не хворіють». У такому середовищі працівник оцінює не лише власний стан, а й соціальну ціну відсутності. Тому похвала за героїчну роботу з температурою або систематичне невдоволення лікарняними можуть мати більшу поведінкову вагу, ніж написаний документ.
Підтримка керівника
Роль керівника видно і в проспективних даних. У когортному дослідженні 10 718 працівників семи японських компаній нижче сприйняття підтримки здоров’я з боку безпосереднього керівника було пов’язане з вищими шансами високого презентеїзму через рік; спостерігався градієнт від кращої до гіршої підтримки (Mori et al., 2023). Проспективний дизайн посилює часову інтерпретацію, але не перетворює спостережне дослідження на доказ єдиного причинного механізму.
Відданість роботі теж може підвищувати ймовірність працювати хворим
Презентеїзм не завжди виникає зі страху чи поганої культури. Метааналіз також виявив зв’язки з позитивними установками до роботи — залученістю, задоволеністю та організаційною прихильністю (Miraglia & Johns, 2016). Людина може продовжувати працювати тому, що вважає задачу важливою, не хоче втрачати значущий контакт із роботою або прагне зберегти ритм. Це не робить поведінку автоматично корисною: одна й та сама мотивація може підтримувати адаптацію або, за надмірних вимог, погіршувати відновлення.
Як презентеїзм пов’язаний зі здоров’ям
Найсильніше питання тут — не «чи почуваються люди з презентеїзмом гірше зараз», а «що відбувається пізніше». Систематичний огляд поздовжніх досліджень включив 12 робіт і показав, що в більшості з них презентеїзм на початку спостереження був предиктором майбутньої відсутності через хворобу та гіршої самооцінки здоров’я (Skagen & Collins, 2016). Водночас щодо конкретних фізичних і психічних наслідків узгодженого висновку не було через різні визначення, періоди згадування, інструменти та статистичні підходи.
Ці дані не означають просту лінійну схему «один раз попрацював хворим — отримав погіршення здоров’я». Ймовірні кілька взаємних процесів. Гірше здоров’я збільшує кількість ситуацій, у яких людина вирішує, працювати чи бути відсутньою. Часте продовження роботи може скорочувати час на відновлення. Високі робочі вимоги можуть одночасно погіршувати самопочуття і підштовхувати до присутності. У поздовжніх моделях частину цих шляхів можна розділити, але повністю усунути змішані чинники складно.
Тому презентеїзм краще розуміти як сигнал взаємодії здоров’я і системи роботи. Коли працівники масово регулярно працюють у стані, який явно потребує відновлення, це підказує дивитися не лише на індивідуальну витривалість, а й на навантаження, контроль, кадровий резерв, доступ до відпочинку, психологічну безпеку та професійний стрес.
Як презентеїзм впливає на продуктивність і якість роботи
Під час хвороби можуть змінюватися увага, швидкість обробки інформації, фізична витривалість, толерантність до навантаження, настрій, комунікація і здатність відновлюватися між робочими епізодами. Але конкретний профіль залежить від стану і роботи. Біль у спині може майже не впливати на одну задачу й істотно обмежувати іншу; мігрень може робити роботу з екраном надзвичайно складною; легкі симптоми хронічного стану за адаптованого графіка можуть майже не змінювати результативність.
Саме через цю варіативність оцінки «вартості презентеїзму» дуже чутливі до методики. Дослідження використовують самооцінку втрати продуктивності, оцінку здатності виконувати звичну роботу, кількість днів роботи під час хвороби, шкали обмежень і монетарні перерахунки. Різні інструменти можуть давати різні числа навіть для схожих груп. Тому гучні твердження, що презентеїзм «коштує у кілька разів більше за абсентеїзм» у будь-якій організації, не варто переносити без перевірки методів, професії, країни і типу здоров’я.
Інфекційна хвороба додає ризик для інших
Для інфекційних станів продуктивність — лише одна частина проблеми. Працівник може передавати інфекцію колегам, клієнтам або пацієнтам, тому рішення про присутність має наслідки для системи. Систематичний огляд інфекційного презентеїзму знайшов дуже широкий діапазон поширеності — від 35% до 97% у різних дослідженнях і контекстах — і підкреслив відносно низьку якість більшості включених робіт (Webster et al., 2019). Ці числа не є оцінкою для всіх працівників і не повинні подаватися як універсальна частота.
У роботах із високою відповідальністю за безпеку — керування транспортом, складні технічні операції, медицина, робота з небезпечним обладнанням — навіть невелике функціональне погіршення може мати інше значення, ніж у задачах, де помилка легко виправляється. Практичне рішення має спиратися на характер симптомів, вимоги конкретної роботи, медичні рекомендації та правила безпеки, а не на загальну вимогу «працювати попри все».
Чи завжди працювати під час хвороби шкідливо
Сучасна література поступово відходить від ідеї, що презентеїзм має лише один сценарій. Концептуальна модель балансу здоров’я і результативності (health-performance framework) описує роботу під час погіршеного здоров’я як спробу узгодити обмежені ресурси людини з вимогами роботи. У ній виділяють, зокрема, функціональний варіант, коли людина продовжує працювати в межах зниженої спроможності, а робота достатньо гнучка й не створює додаткового навантаження на здоров’я (Karanika-Murray & Biron, 2020).
Це перспективна, але не універсально доведена формула. Подальше дослідження перевірки концепції підтримало ідею, що поєднання здоров’я і продуктивності краще описує різні форми презентеїзму, ніж припущення про однаково негативний результат для всіх (Biron, Karanika-Murray, & Ivers, 2022). Водночас поняття «функціональний презентеїзм» не означає, що людину варто заохочувати працювати під час гострої хвороби або що роботодавець може ігнорувати ризики. Воно показує інше: стан здоров’я, вид роботи, адаптації, автономія і ресурси змінюють наслідки.
Це особливо важливо для людей із хронічними станами. Сам факт діагнозу, постійних симптомів або необхідності лікування не означає, що працівник перебуває у шкідливому презентеїзмі. Всесвітня організація охорони здоров’я наголошує, що гідна робота може підтримувати психічне здоров’я, відновлення та включення людей із психічними розладами, а роботодавцям варто поєднувати профілактику ризиків із підтримкою участі в роботі (WHO, 2026)..
Презентеїзм у дистанційній і гібридній роботі
Дистанційний формат не скасовує презентеїзм — він робить його менш видимим. Людина може не їхати в офіс, але все одно відповідати на повідомлення, проводити відеозустрічі, закривати задачі та залишатися доступною під час хвороби. Для менеджера така поведінка іноді виглядає як «гнучкість», хоча фактично працівник не отримує часу на відновлення.
Свіжий огляд-картування (scoping review) 21 дослідження працівників зі станами здоров’я показав, що телеробота загалом може полегшувати повернення до роботи і зменшувати відсутність, але дані щодо презентеїзму суперечливі: в одних дослідженнях телеробота була пов’язана з більшою ймовірністю працювати хворим, в інших — із меншою або без чіткого ефекту (Ducas et al., 2025). Це оглядове картування неоднорідної літератури, тому воно підтримує контекстний, а не однозначний висновок.
Практично це означає, що політика «можеш працювати з дому, якщо погано почуваєшся» має бути можливістю, а не прихованою заміною лікарняної відсутності. Гнучкість корисна тоді, коли людина справді може зменшити навантаження, змінити час роботи або тимчасово виконувати безпечніші задачі. Якщо дистанційний доступ означає постійну обов’язкову присутність незалежно від стану, цифровий формат лише переносить презентеїзм з офісу додому.
Презентеїзм, абсентеїзм, стрес, вигорання і виснаження
Презентеїзм та абсентеїзм — два різні варіанти поведінки щодо відвідування роботи. За презентеїзму людина працює попри хворобу; за абсентеїзму вона відсутня. Вони не є простими протилежностями «добрий працівник — поганий працівник». Та сама система може одночасно створювати надмірну присутність під час хвороби, а згодом — довші епізоди відсутності. Саме тому оцінювати будь-яку лікарняну відсутність як проблему дисципліни методологічно і практично небезпечно.
Професійний стрес описує процес напруження у взаємодії робочих вимог і ресурсів; він може бути одним із контекстів презентеїзму, але не тотожний йому. Професійне вигорання — окреме професійне явище, пов’язане з хронічним стресом на роботі. Емоційне виснаження — стан або компонент, який може виникати в різних контекстах. Людина може мати будь-який із цих станів без презентеїзму, а може працювати хворою без вигорання чи емоційного виснаження.
Депресивні та тривожні симптоми також не можна встановлювати за фактом роботи під час хвороби. Презентеїзм — не скринінговий тест і не діагностична ознака сам по собі. Якщо працівник помічає стійкі симптоми, що суттєво впливають на повсякденне функціонування, оцінювання стану здоров’я належить до компетенції відповідних медичних фахівців або фахівців у сфері психічного здоров’я.
Як вимірюють презентеїзм
Найпростіший підхід — запитати, скільки разів або скільки днів за певний період людина працювала, хоча вважала, що через стан здоров’я мала б відпочивати. Інший підхід оцінює не частоту, а ступінь обмеження продуктивності під час хвороби: наскільки важко було зосередитися, виконати звичний обсяг, дотриматися темпу чи якості. Ці два типи вимірювання відповідають на різні питання і не повинні змішуватися в один показник.
Систематичний огляд психометричних властивостей 23 інструментів виявив, що відносно сильнішу доказову базу більш ніж за однією властивістю мали Stanford Presenteeism Scale-6, Endicott Work Productivity Scale і Health and Work Questionnaire, але загалом дані про валідність інструментів були нерівномірними, а критеріальна валідність — особливо обмеженою (Ospina et al., 2015).
Це означає, що немає одного «золотого тесту» презентеїзму і немає універсального діагностичного порогу. Оцінка 6 із 10 або певна кількість днів не є медичним висновком. Для організації корисніше заздалегідь вирішити, яке питання вона ставить: частота роботи під час хвороби, пов’язане функціональне обмеження, контекстні фактори чи динаміка після втручання.
Чому корпоративні опитування легко інтерпретувати неправильно
Якщо компанія запитує лише «наскільки продуктивно ви працювали останні сім днів», вона може вимірювати втому, поганий дизайн процесів, конфлікти, технічні збої або низьку мотивацію, а не презентеїзм. Якщо запитує лише «скільки днів ви працювали хворими», вона отримує поведінкову частоту, але нічого не знає про якість роботи чи наслідки для здоров’я. Тому показники потрібно інтерпретувати разом, а не перетворювати в одну корпоративну цифру «втрат».
Що може зробити організація
Найслабша стратегія — пояснювати презентеїзм браком особистої стійкості й відповідати лише тренінгом самодопомоги. Якщо поведінку підтримують нестача людей, штрафи за відсутність, неясні правила, надмірне навантаження або культура героїчної присутності, індивідуальні техніки не змінять саму систему. WHO рекомендує щодо психічного здоров’я на роботі насамперед організаційні втручання, які оцінюють і змінюють умови та психосоціальні ризики, а також підготовку керівників і підтримку працівників (WHO, 2022).
Зробити відсутність через реальну хворобу організаційно можливою
Політика відсутностей має давати працівникові реальну, а не лише формальну можливість не працювати, коли стан цього потребує. У систематичному огляді американських досліджень оплачувана лікарняна відпустка була пов’язана з низкою сприятливих результатів, зокрема меншою частотою презентеїзму, інфекційного поширення та виробничих травм (Vander Weerdt, Stoddard-Dare, & DeRigne, 2023). Це переважно дані зі США, тому їх не слід механічно переносити на українське трудове право або інші системи соціального захисту.
Планувати заміну, а не героїзм
Якщо критичний процес зупиняється через відсутність однієї людини, організація створила структурний стимул працювати хворим. Резерв компетенцій, взаємозамінність, реалістичні дедлайни, передавання задач і доступ до документації зменшують персональну ціну відсутності. Це одночасно питання здоров’я, операційної стійкості та управління ризиком.
Зменшувати тиск присутності з боку керівництва
Керівники задають локальні норми тим, що винагороджують, критикують і демонструють власною поведінкою. Якщо менеджер сам систематично працює під час гострої хвороби та презентує це як професійну норму, команда отримує сигнал, що формальна політика лікарняних має нижчий статус за неформальне очікування присутності. Проспективні дані про підтримку здоров’я з боку керівника узгоджуються з тим, що управлінський клімат має значення для майбутнього презентеїзму (Mori et al., 2023).
Працювати з умовами праці, а не тільки з наслідком
Актуальна довідка WHO про ментальне здоров’я на роботі серед психосоціальних ризиків називає надмірне навантаження, нестачу персоналу, низький контроль, небезпечні умови, слабку підтримку, авторитарне керівництво, насильство й переслідування, дискримінацію, нечітку роль, нестабільність роботи та недостатню оплату (WHO, 2026). Не всі ці фактори обов’язково спричиняють презентеїзм, але багато з них перетинаються з контекстами, у яких людям складніше обрати відновлення або адаптований режим.
Обережно оцінювати ефективність програм
Огляд 14 оглядів, що разом охоплювали 1390 первинних досліджень, знайшов 45 дуже різних програм оздоровлення на робочому місці; 22 із них повідомляли позитивний вплив на презентеїзм або продуктивність, але через концептуальну неоднорідність і різні втручання автори не змогли визначити одну програму як найкращу (Støren & Grønningsæter, 2024). Практичний висновок — оцінювати конкретну проблему і контекст, а не купувати універсальне рішення з обіцянкою «прибрати презентеїзм».
Що може зробити керівник команди
Керівнику не потрібно встановлювати діагноз або вирішувати, наскільки «справжня» хвороба працівника. Його робоче завдання інше: створити безпечний канал повідомлення про функціональні обмеження, зрозуміти, чи можна тимчасово змінити навантаження, прибрати некритичні задачі, передати частину роботи, змінити час або формат, і не робити кар’єрну ціну звернення по допомогу непередбачуваною.
Корисне запитання звучить не «чому ти не можеш працювати як завжди?», а «що зараз реально можливо виконати безпечно і що треба перерозподілити?». Така розмова не потребує детального розкриття медичної інформації. Вона переводить проблему з оцінки особистості на дизайн роботи й функціональні вимоги.
Що може зробити працівник
Коли стан погіршується, корисно відокремити бажання залишатися включеним у роботу від фактичної спроможності виконувати її безпечно. Важливі питання: чи є ризик заразити інших; чи впливають симптоми або ліки на увагу, координацію й рішення; чи може помилка мати серйозні наслідки; чи є можливість тимчасово знизити навантаження або перейти до інших задач; чи потрібна медична оцінка. Відповіді залежать від конкретного стану і професії.
У разі гострих, незвичних або тяжких симптомів, погіршення стану чи сумнівів щодо безпечності роботи варто орієнтуватися на медичні рекомендації та чинні правила охорони праці й роботодавця. Психологічна стаття про презентеїзм не замінює медичної, юридичної або кадрової консультації.
Що показують дослідження — рівень доказів
Найстійкіший висновок полягає в тому, що презентеїзм є багатофакторною поведінкою. Стан здоров’я створює ситуацію вибору, а робочі вимоги, ресурси, норми присутності, підтримка, фінансові та організаційні обмеження впливають на те, чи людина продовжує працювати. Ця картина підтримується великим метааналізом і систематичними оглядами (Miraglia & Johns, 2016; Webster et al., 2019).
Досить переконливою є також поздовжня асоціація між частим презентеїзмом і майбутньою відсутністю через хворобу та гіршою самооцінкою здоров’я. Натомість точні довгострокові наслідки для окремих фізичних і психічних станів залишаються менш визначеними через різницю методів (Skagen & Collins, 2016).
Змішаними залишаються дані щодо того, коли робота під час хвороби може бути функціональною або терапевтичною, як саме телеробота змінює ризик презентеїзму і які організаційні програми найкраще його знижують. Тут є перспективні моделі й позитивні результати окремих втручань, але доказова база не дає універсального рецепта (Karanika-Murray & Biron, 2020; Ducas et al., 2025; Støren & Grønningsæter, 2024).
Найбільш обережно слід ставитися до універсальних оцінок поширеності та грошових втрат. Вони сильно залежать від визначення, інструменту, професії, країни, системи лікарняних, типу хвороби та періоду вимірювання. Презентеїзм реальний як професійно-психологічний конструкт, але одна цифра не описує його однаково для лікарні, ІТ-команди, виробництва, школи та дистанційного офісу.
Поширені запитання
Чи є презентеїзм діагнозом?
Ні. Це професійно-психологічний конструкт у сфері здоров’я і безпеки праці, що описує поведінку роботи під час хвороби. За самим фактом презентеїзму не можна діагностувати депресію, тривожний розлад, вигорання або будь-який медичний стан.
Чи презентеїзм означає низьку продуктивність?
Не обов’язково. Зниження продуктивності часто досліджують як наслідок, але його величина залежить від стану, задачі, адаптацій і способу вимірювання. Саме тому доцільно окремо фіксувати факт роботи під час хвороби і окремо — функціональні обмеження або результативність.
Чи може бути презентеїзм у людини, яка працює з дому?
Так. Презентеїзм визначається роботою під час хвороби, а не фізичною присутністю в офісі. Телеробота може як допомагати адаптації, так і знижувати бар’єр до продовження роботи, коли людині насправді потрібне відновлення; огляди 2025 року показують неоднозначні результати щодо напрямку ефекту (Ducas et al., 2025).
Чи будь-яка робота з хронічним захворюванням є презентеїзмом?
Ні. Людина з хронічним станом може стабільно працювати з лікуванням, адаптаціями і достатніми ресурсами. Поняття презентеїзму стає доречним, коли йдеться про роботу в період погіршеного здоров’я, особливо якщо це створює функціональні обмеження або конфлікт між відновленням і вимогами роботи.
Чи презентеїзм спричиняє професійне вигорання?
Пряме універсальне твердження було б надто сильним. Презентеїзм, хронічні робочі вимоги, стрес і вигорання можуть бути пов’язані та мати спільні передумови, але спостережні асоціації не доводять простого причинного ланцюга. Вигорання має окремий науковий статус і потребує окремого розгляду.
Як зрозуміти, що презентеїзм став організаційною проблемою?
Корисні не одиничні випадки, а повторювані патерни: люди систематично працюють із вираженими симптомами, бо не мають заміни; бояться наслідків лікарняної відсутності; керівники винагороджують присутність будь-якою ціною; навантаження не дозволяє відновитися; дистанційна робота фактично скасовує право бути недоступним під час хвороби. Такі патерни варто аналізувати разом із навантаженням, підтримкою, культурою безпеки й політикою відсутностей.
Чи можна точно порахувати втрати продуктивності від презентеїзму?
Їх можна оцінювати, але точність залежить від інструменту й доступних об’єктивних критеріїв. Систематичні огляди показують значну різноманітність шкал і обмеження їхньої валідності (Ospina et al., 2015). Для управлінських рішень краще використовувати кілька показників і чітко описувати, що саме вони вимірюють, ніж подавати одну самооцінку як точну суму «втрачених грошей».