Евангелія Демеруті: модель JD-R, робочі вимоги, ресурси та вигорання
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика
Евангелія Демеруті (Evangelia Demerouti) — психологиня у сфері психології праці та організаційної психології, професорка Eindhoven University of Technology (TU/e) і одна з ключових дослідниць сучасної психології робочого середовища. Її ім’я найтісніше пов’язане з моделлю вимог і ресурсів роботи (Job Demands–Resources, JD-R): у 2001 році Демеруті разом з Арнольдом Баккером, Фрідгельмом Нахрайнером і Вілмаром Шауфелі опублікувала роботу, що сформулювала базову архітектуру моделі вигорання через робочі вимоги та ресурси.
Важливе уточнення: JD-R не є одноосібною «теорією Демеруті». Початкову модель створила група чотирьох авторів, а її подальший розвиток у JD-R theory найбільше пов’язаний зі спільними працями Демеруті та Баккера й ширшим міжнародним дослідницьким корпусом. Саме таке авторство фіксує первинна публікація 2001 року. Demerouti et al., 2001.
Науковий внесок Демеруті виходить далеко за межі пояснення вигорання. Її роботи охоплюють дизайн праці, професійне благополуччя, робочу залученість, job crafting, саморегуляцію, баланс роботи й особистого життя та нові форми праці. У сучасній JD-R теорії працівник розглядається не лише як людина, на яку діють умови роботи, а й як активний учасник, здатний змінювати завдання, ресурси, способи роботи та власні стратегії.
Хто така Евангелія Демеруті
За актуальним профілем TU/e, Демеруті є професоркою в Industrial Engineering and Innovation Sciences, Human Performance Management, а також професоркою EAISI Health. Її дослідницький профіль охоплює процеси, що підтримують результативність, вплив характеристик праці, індивідуальні робочі стратегії, професійне благополуччя та баланс роботи й особистого життя. Її ORCID — 0000-0002-4615-6532. Eindhoven University of Technology: Evangelia Demerouti.
Демеруті народилася 1970 року. Вона вивчала психологію в University of Crete, а 1999 року з відзнакою захистила PhD з психології праці та організаційної психології у Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. В офіційній інавгураційній публікації TU/e зазначено, що її дисертація була присвячена Job Demands–Resources burnout model — тобто ідея JD-R формувалася ще до знаменитої статті 2001 року. Після постдокторської роботи в Erasmus University Rotterdam і Radboud University Nijmegen Демеруті працювала в Utrecht University, а 2009 року стала професоркою TU/e. TU/e, Process to performance.
Станом на вересень 2026 року Демеруті також є президенткою European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP). Це важливо не як статусна деталь, а як показник того, що її робота належить до центрального професійного поля європейської психології праці та організаційної психології. EAWOP Executive Committee.
Як виникла модель JD-R
Історично JD-R починалася як модель професійного вигорання. У статті 2001 року «The job demands-resources model of burnout» Демеруті, Баккер, Нахрайнер і Шауфелі перевірили ідею, що характеристики роботи можна звести до двох широких функціональних груп — вимог і ресурсів. Дослідження охоплювало 374 працівників із трьох професійних сфер: людських сервісів, промисловості та транспорту. Автори використовували не лише самооцінки, а й зовнішні оцінки умов праці.
Головний результат був подвійним: високі робочі вимоги передусім були пов’язані з виснаженням, а нестача робочих ресурсів — із відстороненням від роботи. Подібний патерн у різних професійних групах підтримав ключову ідею моделі: не конкретний перелік стресорів, а функція характеристик роботи дозволяє пояснювати ризик виснаження в дуже різних професіях. Demerouti et al., 2001.
У 2007 році Баккер і Демеруті систематизували JD-R як гнучку альтернативу моделям робочого стресу з фіксованим набором факторів. Вони підкреслили, що конкретні вимоги та ресурси відрізняються між професіями, командами й організаціями, але можуть бути описані в одній спільній логіці. Bakker & Demerouti, 2007.
До 2017 року автори вже говорили про JD-R theory: модель розширилася від пояснення вигорання до системи, що пов’язує робочі характеристики з благополуччям, мотивацією, результативністю та проактивною поведінкою. Bakker & Demerouti, 2017.
Що таке робочі вимоги у JD-R
Робочі вимоги — це фізичні, психологічні, когнітивні, емоційні, соціальні або організаційні аспекти праці, які потребують тривалих зусиль і тому мають певну фізіологічну або психологічну ціну. До них можуть належати великий обсяг завдань, дефіцит часу, емоційно складні контакти, конфлікт ролей, фізичне навантаження, висока відповідальність, складні рішення, постійні переривання, невизначеність або інтенсивна координація.
Слово «вимога» в JD-R не є синонімом слова «шкода». Будь-яка робота потребує зусиль. Проблема виникає, коли вимоги стають хронічно високими, погано керованими, несумісними між собою або систематично перевищують можливості відновлення. Саме тому професійний стрес, робоче навантаження, виснаження й вигорання потрібно розрізняти: вимога є характеристикою роботи, стресова реакція — відповіддю на ситуацію, а вигорання — окремим професійним феноменом.
Що таке робочі ресурси
Робочі ресурси — це аспекти роботи, які допомагають досягати цілей, зменшують фізіологічну або психологічну ціну вимог і підтримують навчання, розвиток та мотивацію. Прикладами можуть бути автономія, ясність ролі, якісний зворотний зв’язок, підтримка керівника й колег, доступ до інформації, справедливі процедури, достатнє укомплектування команди, можливості професійного розвитку та реалістична організація робочого часу.
Ресурс визначається функцією, а не етикеткою. Автономія є ресурсом тоді, коли людина справді може впливати на спосіб виконання роботи. Соціальна підтримка є ресурсом, коли вона допомагає розв’язувати проблеми, отримувати інформацію чи відновлювати відчуття опори. Навіть формально наявний ресурс може бути слабким, якщо він не відповідає конкретній вимозі.
Два процеси JD-R: виснаження і мотивація
Процес виснаження
Перший механізм JD-R описує, як високі та тривалі вимоги змушують людину постійно мобілізувати фізичні й психологічні сили. Якщо можливостей для відновлення недостатньо, накопичується енергетичне виснаження. У ранній версії моделі саме цей шлях був центральним для пояснення burnout.
Це не означає, що JD-R автоматично встановлює причину вигорання в конкретної людини. Більшість організаційно-психологічних досліджень спираються на спостережувальні дані, а зв’язки можуть бути взаємними: погіршення благополуччя також здатне змінювати сприйняття роботи, поведінку та подальший робочий контекст. Поздовжній метааналітичний огляд 74 досліджень підтримав основні припущення JD-R, але також показав, що моделі з взаємними зв’язками між характеристиками роботи й благополуччям узгоджувалися з даними краще; лише 29 із 74 включених досліджень були оцінені як високоякісні, а 18 мали серйозні методологічні недоліки. Lesener, Gusy & Wolter, 2019.
Мотиваційний процес
Другий механізм пояснює, чому ресурси важливі навіть за відсутності вираженого перевантаження. Ресурси можуть мати внутрішню мотиваційну функцію — підтримувати розвиток, компетентність і відчуття впливу — та інструментальну функцію, допомагаючи досягати робочих цілей. Через цей шлях JD-R пов’язує ресурси з залученістю у роботу, тобто позитивним мотиваційним станом, що характеризується енергійністю, відданістю й поглиненістю діяльністю.
Метааналіз Crawford, LePine і Rich показав послідовну позитивну асоціацію ресурсів із залученістю та негативну — з вигоранням. Для вимог картина була складнішою: їхній зв’язок із залученістю залежав від того, чи сприймалися вони радше як перешкоди чи як виклики. Crawford, LePine & Rich, 2010.
Евангелія Демеруті і дослідження вигорання
Вигорання було вихідним феноменом для JD-R, але в роботах Демеруті воно ніколи не зводилося до простої арифметики «високі вимоги мінус низькі ресурси». Початкова модель розрізняла виснаження та відсторонення від роботи й використовувала Oldenburg Burnout Inventory (OLBI). Це інша вимірювальна традиція, ніж Maslach Burnout Inventory, тому результати досліджень із різними шкалами не слід механічно ототожнювати.
Сьогодні особливо важливо відокремлювати наукові моделі burnout від медичної діагностики. За ICD-11 Всесвітньої організації охорони здоров’я професійне вигорання має статус професійного феномену, а не окремого медичного захворювання. ВООЗ описує його через виснаження, психологічне дистанціювання або негативізм/цинізм щодо роботи та зниження професійної ефективності; поняття стосується саме робочого контексту. World Health Organization: Burn-out an occupational phenomenon.
Отже, JD-R допомагає аналізувати робочі умови, пов’язані з ризиком виснаження й вигорання, але не є клінічною діагностичною системою. Окремий тестовий бал, опис високого навантаження чи низьких ресурсів не встановлює медичного або психіатричного діагнозу.
Як JD-R перетворилася з моделі на теорію
Розвиток JD-R відбувався у кілька хвиль. Спочатку модель пояснювала вигорання через вимоги й ресурси. Потім до неї увійшла робоча залученість як окремий позитивний результат. Далі теорія почала враховувати особисті ресурси, проактивні стратегії працівника, зворотні зв’язки, командний рівень і взаємодію роботи з життям поза роботою.
Огляд Bakker і Demerouti 2017 року підсумував перехід від моделі 2001–2010 років до JD-R theory 2011–2016 років, окремо виділивши роль job crafting — проактивного перебудовування завдань і ресурсів працівником. Bakker & Demerouti, 2017.
У великому огляді 2023 року Bakker, Demerouti і Sanz-Vergel описали чотири важливі розширення: підхід «людина × ситуація», багаторівневу JD-R theory, нові проактивні підходи та work–home resources model. Автори також наголосили на перспективах командних досліджень і JD-R інтервенцій. Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2023.
Що показує сучасна доказова база
Сильна сторона JD-R — велика кількість досліджень у різних професійних контекстах. Систематичний огляд Galanakis і Tsitouri 2022 року підтвердив, що модель залишається широко застосовною для дослідження робочої залученості та вигорання, хоча автори також вказали на потребу подальшого розвитку теорії та перевірки її припущень. Galanakis & Tsitouri, 2022.
Найпереконливіші узагальнення стосуються двох базових напрямів: високі вимоги стабільно пов’язані з виснаженням і strain, а ресурси — з мотиваційними результатами та нижчим ризиком вигорання. Поздовжня метааналітика підтримує ці припущення, але одночасно показує, що причинність не можна описати як односторонню стрілку від роботи до стану працівника. Lesener, Gusy & Wolter, 2019.
Окремо дискусійним залишається поділ вимог на «виклики» та «перешкоди». Метааналіз Crawford et al. показав, що challenge demands можуть бути позитивно пов’язані із залученістю, але критичний огляд і метааналіз Mazzola та Disselhorst застерігає від висновку, ніби «викликові» стресори є корисними для здоров’я: для психологічного напруження та фізичного здоров’я негативні зв’язки спостерігалися і для challenge, і для hindrance stressors. Mazzola & Disselhorst, 2019.
Практичний висновок із цієї дискусії простий: складне завдання може бути мотивувальним і водночас виснажувальним. Організація не повинна називати хронічне перевантаження «розвитковим викликом» і вважати проблему розв’язаною.
Що JD-R не означає
JD-R не є формулою балансу з одним числом. Не існує універсальної межі, за якою можна сказати, що «ресурсів 70, вимог 80, отже людина вигорить». Значення мають вид вимоги, її тривалість, інтенсивність, сумісність із іншими вимогами, доступність релевантних ресурсів, можливість відновлення та професійний контекст.
JD-R не стверджує, що всі вимоги треба мінімізувати. Робота без вимог неможлива. Завдання організації — розрізняти необхідну складність і хронічно надмірні або погано спроєктовані вимоги.
JD-R не стверджує, що будь-який ресурс компенсує будь-яку вимогу. Буферні ефекти існують, але вони не безмежні й не однаково сильні для всіх комбінацій. Додатковий тренінг із «стійкості» не замінює достатню кількість персоналу, якщо центральна проблема — системне перевантаження.
JD-R не зводить проблеми праці до індивідуальної психології. Робочі вимоги й ресурси можуть лежати на рівні завдання, ролі, команди, керівництва, графіка, технології та організаційної системи. Сучасна версія теорії прямо розширює аналіз до багаторівневих процесів. Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2023.
JD-R не є універсальним тестом. У дослідженні або організаційному аудиті потрібно визначити релевантні для конкретної роботи вимоги й ресурси та використовувати валідовані інструменти для цих конструкцій. Один «JD-R score» не замінює змістовного аналізу роботи.
Дослідження Демеруті за межами класичної JD-R
Однією з найважливіших ліній її пізніших робіт став job crafting — способи, якими працівники проактивно змінюють завдання, ресурси, взаємодії або межі роботи. Тут JD-R стає динамічною: людина не просто отримує готовий набір вимог і ресурсів, а частково перебудовує власне робоче середовище.
Інша лінія — взаємодія праці з особистим життям і саморегуляція в нових форматах роботи. У 2026 році Демеруті опублікувала дослідження короткої self-training інтервенції для гібридних працівників, спрямованої на time-spatial job crafting, керування межами «робота — дім» і збереження психологічної енергії. Вибірка була невеликою — 85 учасників у двох умовах, тому це радше конкретний експериментальний крок, а не підстава для універсальних рекомендацій. У дослідженні інтервенція підвищила окремі саморегуляційні стратегії, а зміни work–home facilitation були пов’язані з покращенням залученості та досягнення цілей. Demerouti, 2026.
У 2025 році Демеруті окремо зіставила JD-R theory з Conservation of Resources theory та поставила питання про майбутній дизайн праці в умовах дистанційної роботи й технологічних змін. Стаття підкреслює, що навіть добре розвинені теорії мають невирішені питання — зокрема як точніше розрізняти вимоги та ресурси і як переводити теоретичні положення в дизайн майбутньої роботи. Demerouti, 2025.
Як застосовувати ідеї Демеруті в організації
Практична цінність JD-R починається не з поради працівникові «краще справлятися зі стресом», а з аналізу самої роботи. Спочатку потрібно визначити, які вимоги реально споживають найбільше фізичної, когнітивної або емоційної енергії в конкретній ролі. Потім — які ресурси допомагають досягати цілей, зменшують ціну цих вимог або підтримують відновлення й розвиток.
Далі важливо перевірити функціональну відповідність. Якщо проблема полягає в хаотичному розподілі завдань, ресурсом може бути ясність пріоритетів. Якщо в надмірному обсязі роботи — додатковий персонал, реалістичні строки чи перерозподіл навантаження. Якщо в емоційно складній клієнтській роботі — супервізійна підтримка, командні процедури й відновлення. «Ресурси» не повинні перетворюватися на декоративний набір бонусів поруч із незміненим перевантаженням.
Для оцінювання ефекту змін краще використовувати не одноразове опитування, а повторні вимірювання й поєднувати дані про умови праці, благополуччя та організаційні результати. Це допомагає не плутати кореляцію з причинністю і бачити, чи справді зміни в дизайні роботи передують змінам у стані працівників.
На рівні керівництва JD-R дає корисну дисципліну мислення: не питати лише «як мотивувати людей», а одночасно аналізувати, що виснажує, що допомагає працювати, які ресурси підтримують розвиток і чи не створює сама система умов, за яких індивідуальні стратегії вже не можуть компенсувати навантаження.
Обмеження JD-R і межі інтерпретації
Гнучкість JD-R є одночасно її силою та слабким місцем. Оскільки майже будь-яку характеристику роботи можна класифікувати як вимогу або ресурс, дослідник має заздалегідь чітко пояснити функцію конкретної змінної. Інакше модель ризикує стати надто широкою рамкою, яка «пояснює все» вже після отримання результатів.
Ще одна проблема — метод спільного джерела даних. Багато досліджень одночасно вимірюють і характеристики роботи, і благополуччя за допомогою самооцінок. Це не робить результати невалідними, але вимагає обережності з причинними формулюваннями й підвищує цінність поздовжніх, багаторівневих та інтервенційних дизайнів.
Також не всі запропоновані буферні взаємодії вимог і ресурсів відтворюються однаково стабільно. Сучасна JD-R theory дедалі більше переходить від простої схеми «ресурси захищають від вимог» до точнішого питання: який ресурс, для якої вимоги, на якому рівні й у якому контексті справді змінює результат.
Чому внесок Демеруті важливий для психології праці
Головний внесок Демеруті полягає в переході від переліків окремих професійних стресорів до функціональної архітектури роботи. JD-R дозволила в одній рамці аналізувати і ризики виснаження, і мотиваційний потенціал роботи. Це змістило фокус від питання «яка професія стресова?» до питання «які саме вимоги та ресурси створює конкретна робота і як вони взаємодіють у часі».
Другий внесок — зв’язок між психологією здоров’я працівника і дизайном праці. Якщо проблема формується умовами роботи, частина рішень також має лежати в роботі: у способі розподілу навантаження, доступі до ресурсів, автономії, підтримці, ролях, технологіях і можливостях відновлення.
Третій внесок — динамічне бачення працівника. У пізніших версіях JD-R люди не лише реагують на середовище, а й через job crafting, саморегуляцію та інші проактивні дії змінюють власний робочий контекст. Водночас ця агентність не знімає відповідальності з організації: індивідуальна проактивність має межі, коли системні вимоги надмірні.
Поширені запитання
Хто створив модель JD-R?
Початкову модель Job Demands–Resources опублікували 2001 року Евангелія Демеруті, Арнольд Баккер, Фрідгельм Нахрайнер і Вілмар Шауфелі. Подальший розвиток JD-R theory особливо пов’язаний із роботами Баккера та Демеруті, а також великою кількістю досліджень інших авторів.
Чи є Евангелія Демеруті одноосібною авторкою JD-R?
Ні. Її внесок є фундаментальним, але коректна атрибуція початкової моделі — Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001. Пізніші ключові теоретичні огляди Демеруті часто написані у співавторстві з Арнольдом Баккером.
Чи означає JD-R, що будь-які високі вимоги шкідливі?
Ні. Високі вимоги можуть одночасно бути складними, значущими й потенційно мотивувальними, але вони все одно потребують зусиль. Дані про «викликові» вимоги змішані: позитивні зв’язки із залученістю не означають автоматичної користі для здоров’я.
Чи можуть ресурси повністю компенсувати перевантаження?
Не завжди. Деякі ресурси послаблюють зв’язок між вимогами й небажаними результатами, але буферні ефекти залежать від конкретної комбінації та контексту. Хронічне надмірне навантаження потребує роботи із самими вимогами.
Чи є JD-R тестом на вигорання?
Ні. JD-R — теоретична рамка для аналізу вимог, ресурсів і пов’язаних із ними процесів. Для вимірювання вигорання, залученості, навантаження, автономії чи підтримки використовують окремі валідовані інструменти.
Чи можна за JD-R встановити клінічний діагноз?
Ні. Модель не є клінічною діагностичною системою. Вигорання в ICD-11 має статус професійного феномену, а депресія, тривожні розлади та інші клінічні стани оцінюються за окремими діагностичними критеріями.
Чи актуальна JD-R для гібридної та технологічно насиченої роботи?
Так, якщо вимоги й ресурси визначаються заново для конкретного контексту. Сучасні роботи Демеруті прямо розглядають дистанційну, гібридну працю, технологічні зміни та саморегуляцію як нові поля для розвитку теорії. Проте переносити результати одного виду роботи на інший без перевірки не слід.