Вілмар Шауфелі: залученість у роботу, вигорання та психологічне благополуччя працівників
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика
Вілмар Шауфелі (Wilmar B. Schaufeli) — один із найвпливовіших дослідників сучасної психології праці та професійного здоров’я. Його ім’я особливо пов’язане з дослідженнями професійного вигорання, розвитком моделі вимог і ресурсів роботи (Job Demands–Resources, JD-R), операціоналізацією work engagement та створенням Utrecht Work Engagement Scale (UWES). Саме ця лінія робіт допомогла змістити фокус організаційної психології від питання «що виснажує працівника?» до ширшого питання: «які умови одночасно зменшують ризик виснаження і підтримують енергію, відданість, професійну ефективність та благополуччя?»
У сучасній літературі work engagement розглядають як позитивний афективно-мотиваційний стан професійного благополуччя, що характеризується енергійністю, відданістю та поглиненістю роботою. Водночас ні висока залученість, ні низька залученість не є клінічним діагнозом, а професійне вигорання за ICD-11 має статус occupational phenomenon — професійного явища, пов’язаного з хронічним стресом на роботі, а не окремого медичного захворювання. Hakanen & Kaltiainen, 2026; WHO.
Хто такий Вілмар Шауфелі
Вілмар Шауфелі народився 1953 року. Він здобув освіту з клінічної психології в Університеті Гронінгена, а 1988 року захистив докторську дисертацію про безробіття та психологічне здоров’я. З 1994 року працював професором психології праці та організаційної психології в Утрехтському університеті. У сучасному профілі Utrecht University він зазначений як professor emeritus у галузі Social, Health and Organisational Psychology; також він пов’язаний з KU Leuven як Distinguished Research Professor. Utrecht University.
Його дослідницька траєкторія охоплює occupational health psychology, професійний стрес, вигорання, work engagement, трудоголізм, нудьгу на роботі, JD-R та психологічні аспекти керівництва і благополуччя. Така широта важлива: Шауфелі досліджує не один «позитивний» або «негативний» стан, а систему взаємодії між характеристиками роботи, психологічними станами працівника та організаційними наслідками. Utrecht University — Research.
Від дослідження вигорання до психології залученості
Науковий контекст, у якому формувалася ця програма, довгий час був зосереджений на стресі, виснаженні та порушеннях професійного функціонування. У великому огляді Christina Maslach, Wilmar Schaufeli і Michael Leiter описали burnout як тривалу відповідь на хронічні емоційні та міжособистісні стресори на роботі та виділили виснаження, цинізм і знижену професійну ефективність як центральні виміри класичної моделі. Вони водночас наголосили, що вигорання потрібно розглядати в ширшому контексті взаємодії людини з роботою, а не лише як «слабкість» окремого працівника. Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001.
Ця організаційна перспектива стала принциповою. Якщо хронічне перевантаження, дефіцит контролю, нестача підтримки, рольова невизначеність або інші психосоціальні умови систематично пов’язані з виснаженням, то втручання не може обмежуватися закликом до працівника «краще справлятися зі стресом». Потрібно аналізувати саму роботу: її вимоги, ресурси, структуру, соціальне середовище та управління.
Сьогодні ця логіка узгоджується з позицією Всесвітньої організації охорони здоров’я: надмірне робоче навантаження, низький контроль над роботою, дискримінація, нерівність і нестабільність зайнятості належать до ризиків для психічного здоров’я на роботі. WHO, 2026.
Work engagement: що саме досліджував Шауфелі
Ідея залученості до роботи існувала до Шауфелі: зокрема, William Kahn ще 1990 року описував personal engagement як спосіб психологічного включення людини у робочу роль. Внесок Шауфелі та його колег полягає в іншому — у формуванні конкретної, вимірюваної традиції work engagement, яка стала однією з центральних у сучасній occupational health psychology.
У роботі 2002 року Wilmar Schaufeli, Marisa Salanova, Vicente González-Romá та Arnold Bakker перевірили факторну структуру engagement у працівників і студентів та описали три компоненти: vigor, dedication, absorption. Українською їх найприродніше передати як енергійність, відданість роботі та поглиненість роботою. Schaufeli et al., 2002.
Енергійність
Vigor означає високий рівень енергії та психологічної стійкості під час роботи, готовність вкладати зусилля й продовжувати діяльність у разі труднощів. Це не означає працювати без відпочинку. Працівник може бути енергійно включеним у роботу і водночас дотримуватися меж, перерв та відновлення.
Відданість роботі
Dedication стосується переживання значущості, ентузіазму, натхнення, гордості та виклику у зв’язку з роботою. Важливо відрізняти її від організаційної лояльності. Людина може бути глибоко залучена у професійну діяльність, але не мати наміру залишатися в конкретній компанії, якщо умови праці, справедливість або кар’єрні можливості її не влаштовують.
Поглиненість роботою
Absorption описує глибоку концентрацію й занурення в діяльність, коли увага утримується на роботі, а час суб’єктивно минає швидко. Саме по собі занурення не є доказом високої результативності й не означає трудоголізм. Для наукової інтерпретації важливий повний патерн залученості та контекст, у якому він виникає.
Докладний розбір конструкта, його меж і сучасних доказів дивіться у статті «Залученість у роботу».
UWES: як залученість стала вимірюваним конструктом
Одним із найпомітніших практичних результатів цієї програми стала Utrecht Work Engagement Scale (UWES). Історична повна версія містить 17 пунктів, а в 2006 році Schaufeli, Bakker і Salanova опублікували скорочену UWES-9. Її перевіряли на даних 14 521 працівника з десяти країн; автори отримали підтримку прийнятної факторної валідності, внутрішньої узгодженості та test–retest reliability короткої версії. Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006.
UWES змінила практику досліджень тим, що дала спільну операціоналізацію конструкта для різних професій і країн. Але будь-який психометричний інструмент має межі. UWES є самооцінювальною шкалою стану, пов’язаного з роботою. Вона не вимірює професійну компетентність, не визначає індивідуальну продуктивність і не встановлює діагноз. Організація не повинна використовувати окремий UWES-бал як підставу для кадрових санкцій або висновку про психічне здоров’я працівника.
Так само не слід вважати будь-яке корпоративне опитування «engagement survey» еквівалентом UWES. Комерційні індекси залученості можуть включати задоволеність, прихильність до компанії, довіру до керівництва, готовність рекомендувати роботодавця та інші змінні. Назва engagement не гарантує, що вимірюється саме конструкт Шауфелі.
Залученість і вигорання: протилежності чи різні конструкції
Ранні роботи Шауфелі розвивали ідею engagement як позитивного антипода burnout. Проте емпірична картина виявилася складнішою за просту шкалу «від вигорання до залученості». У багато-вибірковому дослідженні Schaufeli і Bakker показали, що burnout та engagement негативно пов’язані, але не зводяться один до одного; у їхніх вибірках спільна варіація була обмеженою, а передумови й наслідки двох станів частково відрізнялися. Schaufeli & Bakker, 2004.
Практично це означає, що низька залученість не дорівнює вигоранню, а відсутність ознак вигорання не гарантує високої залученості. Працівник може не бути виснаженим, але виконувати роботу байдуже; може бути високо залученим і водночас стикатися з тривалими надмірними вимогами; може переживати емоційне виснаження без повної картини occupational burnout. Ці стани потрібно розрізняти.
WHO в ICD-11 визначає burnout як occupational phenomenon, що виникає внаслідок хронічного стресу на роботі, який не був успішно подоланий, і описує три виміри: виснаження, збільшення психологічної дистанції або цинізму щодо роботи та знижену професійну ефективність. Він стосується саме професійного контексту і не класифікується як medical condition. WHO.
Докладніше про статус і межі конструкта: «Професійне вигорання» та «Емоційне виснаження».
Модель вимог і ресурсів роботи: ключ до зв’язку між умовами праці та благополуччям
Ще один фундаментальний внесок Шауфелі пов’язаний із Job Demands–Resources model. Важливо точно атрибутувати авторство: модель не створена Шауфелі одноосібно. Її ранню емпіричну формалізацію опублікували Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner і Wilmar Schaufeli у 2001 році. Вони запропонували групувати характеристики праці у дві великі категорії — job demands і job resources — та показали їх різні зв’язки з компонентами burnout. Demerouti et al., 2001.
У спрощеному вигляді вимоги роботи — це аспекти, що потребують стійких фізичних або психологічних зусиль і тому мають певну ціну для працівника. Ресурси роботи допомагають досягати цілей, зменшувати витрати вимог, підтримувати навчання, розвиток і автономне виконання завдань. Конкретні вимоги й ресурси залежать від професії: те, що є ключовим ресурсом для медичного працівника, може відрізнятися від ресурсів програміста, вчителя або працівника платформи.
Процес виснаження
JD-R описує health-impairment process: тривалі й інтенсивні вимоги за дефіциту відновлення можуть виснажувати фізичні та психологічні ресурси й бути пов’язаними з погіршенням самопочуття. Це не означає, що будь-яка вимога шкідлива. Робота завжди містить вимоги; важливими є їхня інтенсивність, тривалість, керованість, поєднання з ресурсами та можливістю відновлення.
Мотиваційний процес
Другий процес — motivational process: ресурси роботи можуть підтримувати залученість і через неї бути пов’язаними з кращим функціонуванням. До ресурсів можуть належати автономія, підтримка, якісний зворотний зв’язок, рольова ясність, можливості розвитку, справедливі процедури, доступ до інформації та інші умови, що реально допомагають виконувати роботу.
Повний розбір логіки моделі: «Модель вимог і ресурсів роботи (JD-R)».
Що показують метааналізи та поздовжні дослідження
Ресурси передбачають залученість у часі
Метааналітичний огляд 55 поздовжніх досліджень показав, що ресурси на рівні команди, керівництва й організації передбачають work engagement у часі. Особливо важливий висновок — організаційні ресурси, тобто спосіб організації, дизайну та управління роботою, у цьому аналізі мали сильніший поздовжній зв’язок із залученістю, ніж ресурси лише групового або лідерського рівня. Lesener et al., 2020.
Це сильний аргумент проти практики, коли проблему залученості намагаються вирішити виключно мотиваційними лекціями, корпоративними святами або тренуванням «позитивного мислення». Якщо причиною є хронічне перевантаження, суперечливі ролі, дефіцит автономії чи несправедливі процеси, організаційний дизайн має пряме значення.
Причинність може бути взаємною
Метааналітичний огляд 74 поздовжніх досліджень JD-R показав, що моделі з взаємними зв’язками між характеристиками роботи та благополуччям узгоджувалися з даними краще, ніж суто односторонні моделі. Це означає, що ресурси можуть підтримувати благополуччя, але стан працівника також може впливати на те, як він сприймає, використовує або формує ресурси. Lesener, Gusy & Wolter, 2019.
Тому коректна мова доказів тут обережна щодо причинності. Багато результатів у психології праці отримано в спостережних дизайнах. Вони показують стійкі асоціації й часові зв’язки, але не дають права перетворювати кожну кореляцію на просту формулу «ресурс X гарантовано спричиняє результат Y».
Залученість пов’язана з робочою результативністю
Сучасний метааналіз Corbeanu та Iliescu узагальнив велику літературу про зв’язок work engagement із task performance та contextual performance і підтвердив позитивний зв’язок між залученістю та виконанням роботи. Але навіть метааналітична кореляція не означає, що підвищення опитувального бала автоматично створює таке саме зростання продуктивності. Corbeanu & Iliescu, 2023.
Психологічне благополуччя у підході Шауфелі
Важливо не звужувати психологічне благополуччя працівника до одного показника engagement. Залученість є одним із позитивних робочих станів, а не повним еквівалентом психічного здоров’я, задоволеності життям або загального благополуччя. Людина може бути залученою у роботу й водночас мати проблеми зі сном, сімейний стрес або симптоми психічного розладу; так само людина з невисокою залученістю не обов’язково психологічно неблагополучна.
Цінність програми Шауфелі полягає в тому, що вона дозволяє одночасно бачити негативні й позитивні професійні стани. На одній стороні аналізуються виснаження, цинізм та інші ризики. На іншій — енергія, значущість роботи, ресурси, мотиваційний потенціал і залученість. Така двофокусна перспектива точніша за логіку, де благополуччя просто визначають як «відсутність проблем».
Свіжий огляд Hakanen і Kaltiainen 2026 року описує work engagement як позитивний афективно-мотиваційний стан благополуччя працівника й узагальнює понад два десятиліття досліджень його передумов, наслідків, соціальної динаміки та проявів у різних контекстах, включно з організаційними змінами й дистанційною роботою. Hakanen & Kaltiainen, 2026.
Що з робіт Шауфелі випливає для організацій
Починати з дизайну роботи, а не з вимоги «бути залученим»
Залученість краще розглядати як наслідок взаємодії людини з робочим середовищем, а не як моральний обов’язок працівника. Якщо організація систематично створює перевантаження, рольову плутанину, непрозорість рішень і дефіцит ресурсів, кампанія «підвищення engagement» не змінює першопричину.
Вимірювати разом ресурси, вимоги й результати
Один UWES-бал мало що пояснює без контексту. Для організаційної діагностики корисніше досліджувати, які вимоги та ресурси пов’язані зі станом працівників у конкретній системі: де виникає перевантаження, чи є автономія, чи зрозумілі ролі, чи доступний зворотний зв’язок, чи вистачає персоналу, чи підтримує керівництво, як працюють правила справедливості й відновлення.
Працювати на рівні системи
Поздовжній метааналіз ресурсів підтримує особливу роль організаційного рівня. Практичний висновок полягає не в існуванні універсального «пакета ресурсів», а в необхідності змінювати реальні умови праці: структуру завдань, доступ до інформації, контроль, координацію, навчання, підтримку та інші релевантні ресурси. Lesener et al., 2020.
Не підміняти охорону психічного здоров’я engagement-програмою
Залученість — важливий показник, але вона не замінює оцінку психосоціальних ризиків, політику безпеки, доступ до підтримки та належні умови праці. WHO наголошує на організаційних заходах, спрямованих на психосоціальні ризики, а також на підтримці працівників із психічними станами. Психологічна стаття й корпоративне опитування не замінюють медичну, психотерапевтичну або юридичну допомогу, коли вона потрібна. WHO, 2026.
Поширені помилки в інтерпретації робіт Шауфелі
«Залученість — це просто протилежність вигоранню»
Це надто грубе спрощення. Історично engagement справді розвивався як позитивний антипод burnout, але подальші дослідження показали, що конструкції пов’язані, проте не зводяться до одного континууму. Для оцінювання ризиків вигорання недостатньо просто виміряти engagement у зворотному напрямку.
«Високий engagement означає хорошого працівника»
UWES не є оцінкою моральної цінності, професійної компетентності або придатності до посади. Залученість описує психологічний стан щодо роботи. Використовувати її як прихований performance rating — концептуально помилково й методологічно ризиковано.
«Вигорання — психіатричний діагноз»
У WHO/ICD-11 burnout має статус occupational phenomenon, а не medical condition. Окремі симптоми виснаження, зниженого настрою, тривоги або проблем зі сном можуть потребувати клінічної оцінки, але діагноз не встановлюють за описом роботи, одним тестом або самооцінкою. WHO.
«Достатньо найняти більш мотивованих людей»
Роботи в традиції JD-R показують системну роль робочих характеристик. Особисті ресурси мають значення, але організація не може коректно пояснювати хронічне перевантаження або дефіцит ресурсів «неправильними людьми». Питання про людину й питання про систему потрібно аналізувати разом.
«Що більше поглиненості роботою, то краще»
Глибоке занурення в завдання може бути частиною залученості, але безмежна робота не є метою конструкта. Залученість потрібно відрізняти від трудоголізму — компульсивного й надмірного способу працювати, який має іншу мотиваційну динаміку та може поєднуватися з труднощами відновлення.
Наукове значення Шауфелі сьогодні
Найсильніша спадщина Шауфелі полягає не в одному тесті й не в одному терміні. Його роботи стали частиною зміни всієї мови психології праці. Вигорання почали систематичніше пов’язувати з організаційними умовами; залученість отримала чітку операціоналізацію; JD-R дала гнучку рамку для аналізу різних професій; а питання благополуччя почало включати не лише зменшення шкоди, а й створення умов для енергійної, осмисленої та стійкої роботи.
Ця програма продовжує розвиватися. Сучасні огляди уточнюють часову динаміку engagement, взаємний характер зв’язків між ресурсами й станами працівника, роль соціального контексту, дистанційної праці та організаційних змін. Тому Шауфелі варто читати не як автора завершеної «теорії щастя на роботі», а як одного з головних архітекторів доказової мови, якою сьогодні описують позитивні й негативні стани людини у робочій системі.
FAQ
Чим найбільше відомий Вілмар Шауфелі
Передусім дослідженнями професійного вигорання, work engagement, UWES та розвитком JD-R. Його внесок полягає у поєднанні психології професійного здоров’я з аналізом ресурсів, вимог і позитивного функціонування на роботі.
Чи Шауфелі створив поняття work engagement
Не одноосібно й не з нуля. William Kahn описував personal engagement ще 1990 року. Шауфелі з колегами сформували іншу впливову традицію — work engagement як стан енергійності, відданості й поглиненості та операціоналізували його через UWES.
Чи Шауфелі є єдиним автором моделі JD-R
Ні. Ранню модель Job Demands–Resources опублікували Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner і Wilmar Schaufeli у 2001 році. Надалі JD-R розвивалася багатьма дослідниками й стала широкою теоретичною рамкою психології праці.
Що вимірює UWES
UWES вимірює самооцінювану залученість у роботу. У класичній моделі йдеться про vigor, dedication та absorption. Це не тест компетентності, не показник «лояльності» і не клінічна діагностика.
Чи низька залученість означає вигорання
Ні. Низька залученість і burnout можуть бути пов’язані, але є різними конструкціями. Вигорання не можна встановити за низьким UWES, а engagement не можна надійно оцінити лише через відсутність виснаження.
Чи може організація підвищувати залученість
Організаційні ресурси, дизайн роботи, підтримка, автономія, ясність ролі та інші умови пов’язані із залученістю, а поздовжні дані підтримують значення ресурсів у часі. Ефект конкретного втручання залежить від контексту, якості реалізації та того, чи відповідає воно реальним причинам проблеми.
Чи engagement дорівнює психологічному благополуччю
Ні. Work engagement — один із позитивних професійних станів і важлива складова досліджень благополуччя на роботі. Загальне психологічне благополуччя ширше й включає аспекти життя та психічного здоров’я, які не зводяться до ставлення людини до роботи.
Пов’язані статті
• Задоволеність роботою: від чого вона залежить і як пов’язана з мотивацією, здоров’ям та звільненням