Арнольд Баккер: модель JD-R, залученість у роботу та психологія праці
Автор: Український психологічний ХАБ · Опубліковано: 21 вересня 2026 року · Редакційна політика
Арнольд Баккер (Arnold B. Bakker) — один із ключових сучасних дослідників психології праці та організаційної психології. Його ім’я насамперед пов’язане з розвитком моделі вимог і ресурсів роботи (Job Demands–Resources, JD-R), дослідженнями залученості у роботу (work engagement), професійного вигорання, job crafting, проактивної поведінки та щоденної динаміки робочого благополуччя. Водночас коректна історія цих ідей важлива: Баккер не створив JD-R одноосібно і не є одноосібним автором концепції work engagement. Його внесок полягає у співавторстві ранніх ключових робіт, багаторічному теоретичному розвитку JD-R, інтеграції залученості в цю модель та розширенні психології праці від статичного опису умов роботи до динамічної системи взаємодії людини, завдань, ресурсів, команди й організації.
Ця сторінка відповідає на персональний і історико-науковий запит: хто такий Арнольд Баккер, що саме він зробив для психології праці, як еволюціонувала JD-R і яке місце в його роботах посідає залученість. Докладне пояснення самої моделі вимог і ресурсів роботи та окремий розбір залученості у роботу винесені у власні канонічні матеріали ХАБу.
Хто такий Арнольд Баккер
Арнольд Б. Баккер — професор психології праці та організаційної психології в Erasmus University Rotterdam. Його офіційний профіль університету описує дослідницькі інтереси у сфері позитивних організаційних явищ, зокрема залученості, потоку та щастя на роботі, а також процесів, що пов’язані з результативністю. Університетський research portal вказує ORCID Баккера: 0000-0003-1489-1847.
За даними Erasmus University Rotterdam, Баккер раніше був професором позитивної організаційної поведінки в Utrecht University, у 2009–2013 роках очолював European Association of Work and Organizational Psychology, є fellow Association for Psychological Science, а також пов’язаний з міжнародними академічними інституціями. Для історії його наукового внеску ці посади важливі насамперед як контекст: головна лінія його робіт протягом десятиліть — пояснення того, як дизайн праці, вимоги, ресурси та активні дії працівника пов’язані з благополуччям, мотивацією й виконанням роботи.
Баккер також розробляв прикладні інструменти для роботи з JD-R і благополуччям. Офіційний профіль Erasmus згадує Job Demands–Resources monitor, Happiness Indicator та Engagement App. Це добре ілюструє характер його програми: теорія розглядається не лише як спосіб описати роботу, а як основа для вимірювання й організаційних змін.
Чому ім’я Баккера пов’язане з JD-R
Модель JD-R з’явилася у 2001 році в статті Евангелії Демеруті, Арнольда Баккера, Фрідгельма Нахрайнера і Вілмара Схауфелі The job demands-resources model of burnout. Автори запропонували аналізувати умови праці через дві широкі функціональні категорії: робочі вимоги та робочі ресурси. На вибірках працівників людських сервісів, промисловості й транспорту вони показали, що вимоги насамперед пов’язані з виснаженням, а нестача ресурсів — з відстороненням від роботи.
Цей початок важливо атрибутувати точно. JD-R є результатом спільної роботи, а не персональною теорією одного автора. Особлива роль Баккера стала помітною в наступні роки: разом із Демеруті та іншими колегами він перетворював початкову модель вигорання на ширшу теорію робочого благополуччя, мотивації, дизайну праці й активної поведінки працівника.
У цьому сенсі ім’я Баккера стало одним із центральних для JD-R тому, що він послідовно розвивав її в різних фазах — від ранніх емпіричних перевірок до зрілої теорії, що охоплює індивідуальний, щоденний, командний, організаційний рівень і рівень взаємодії роботи й дому.
Від моделі вигорання до теорії роботи: головні етапи
2001: початкова модель вимог і ресурсів
У першій статті JD-R робочі умови було організовано навколо вимог, які потребують тривалих зусиль і мають психологічну або фізіологічну ціну, та ресурсів, які допомагають досягати робочих цілей і підтримують функціонування. Сильна сторона такого підходу полягала в гнучкості: він не вимагав одного універсального переліку стресорів і ресурсів для всіх професій.
Це відрізняло JD-R від моделей, де головні змінні визначалися наперед. У лікаря, програміста, вчителя, водія або менеджера конкретні вимоги й ресурси можуть бути різними, але їх можна аналізувати за спільною функціональною логікою. Саме ця відкритість стала однією з причин широкого застосування JD-R.
2002–2004: залученість входить у центр моделі
Паралельно розвивалася концепція work engagement. У 2002 році Вілмар Схауфелі, Маріса Саланова, Вісенте Гонсалес-Рома та Арнольд Баккер опублікували роботу The Measurement of Engagement and Burnout, де перевіряли структуру нового інструмента для вимірювання залученості. У цій традиції залученість описується через енергійність, відданість і поглиненість роботою.
У 2004 році Схауфелі й Баккер у мультивибірковому дослідженні Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement показали різні патерни зв’язків: вигорання сильніше пов’язувалося з вимогами та дефіцитом ресурсів, тоді як залученість — із доступними ресурсами. Це стало одним із важливих кроків до двопроцесної архітектури JD-R: процесу виснаження та мотиваційного процесу.
2007: JD-R формулюється як загальна рамка
У статті Баккера й Демеруті The Job Demands–Resources model: state of the art модель було систематизовано як загальну рамку, придатну для різних професій. Вимоги визначалися як аспекти роботи, що потребують стійких зусиль і пов’язані з витратами, а ресурси — як аспекти, що допомагають досягати цілей, знижують ціну вимог і підтримують розвиток.
У цій версії дедалі чіткіше видно два процеси. Високі хронічні вимоги можуть вести до виснаження. Ресурси мають мотиваційний потенціал і підтримують залученість. Крім того, ресурси можуть пом’якшувати вплив окремих вимог, хоча така буферна дія залежить від типу ресурсу, типу вимоги та контексту.
2011: модель залученості та активна роль працівника
У роботі An Evidence-Based Model of Work Engagement Баккер узагальнив дослідження залученості й наголосив на ролі робочих та особистих ресурсів. Тут особливо важливим стає проактивний компонент: залучені люди не лише реагують на середовище, а можуть змінювати власну роботу, щоб підтримувати ресурси та мотивацію.
Цей крок змістив JD-R у бік динамічного розуміння. Працівник перестає бути лише одержувачем готових умов. Він може шукати зворотний зв’язок, розширювати можливості навчання, перебудовувати завдання, створювати підтримувальні взаємодії та змінювати баланс вимог і ресурсів.
2017: від JD-R model до JD-R theory
У статті Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward Баккер і Демеруті прямо описали перехід від моделі до теорії. У центрі залишилися вимоги, ресурси, вигорання, залученість і результативність, але до них додалися зворотні зв’язки, особисті ресурси та проактивні способи впливу працівника на роботу.
Це суттєве теоретичне розширення. Якщо ранню JD-R можна було читати як схему «умови праці → благополуччя», зріла теорія розглядає циркулярні процеси: умови впливають на людину, стан людини впливає на її поведінку, поведінка змінює умови, а нова конфігурація знову впливає на благополуччя.
2023: JD-R як багаторівнева і контекстна теорія
У відкритому огляді Баккера, Демеруті та Ани Санс-Вергел Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later автори підсумували розвиток теорії за попереднє десятиліття. Вони виділили чотири великі напрями: підхід «людина × ситуація», багаторівневу JD-R, нові проактивні підходи та модель ресурсів «робота — дім» (work–home resources model).
Це показує, як далеко теорія відійшла від простої схеми професійного стресу. Сучасна JD-R аналізує не лише навантаження й підтримку окремого працівника, а й команди, керівництво, взаємодію робочого та домашнього середовищ, проактивне конструювання роботи і часову мінливість станів.
Як Баккер пояснює роботу через вимоги й ресурси
Для повного розбору конструкта варто звернутися до окремої статті «Модель вимог і ресурсів роботи (JD-R)». У персональній історії Баккера важливо інше: JD-R дала йому універсальну мову для об’єднання двох традицій психології праці — досліджень професійного стресу і досліджень мотивації.
Робочі вимоги — це аспекти праці, які потребують тривалих фізичних, когнітивних або емоційних зусиль. До них можуть належати інтенсивне навантаження, часовий тиск, емоційно складні контакти, конфлікт ролей, фізичні навантаження, постійні переривання або відповідальність за критичні рішення. Вимога не є автоматично шкідливою: значення мають інтенсивність, тривалість, контрольованість, можливість відновлення та співвідношення з ресурсами.
Робочі ресурси — це характеристики роботи, які допомагають досягати цілей, знижують витрати вимог або підтримують навчання й розвиток. Автономія, якісний зворотний зв’язок, соціальна підтримка, можливості навчання, ясність ролі, участь у рішеннях і доступ до інформації можуть бути ресурсами, якщо реально виконують ці функції.
Сила JD-R полягає не в тому, що вона дає готовий універсальний список, а в тому, що змушує ставити функціональне запитання: що саме в цій роботі систематично витрачає енергію, а що допомагає працювати, відновлюватися, навчатися й зберігати мотивацію?
Два процеси, які стали ядром наукової програми Баккера
Перший процес — виснажувальний. Хронічно високі вимоги потребують постійної мобілізації. Якщо зусилля довго не компенсуються ресурсами й відновленням, імовірність виснаження та інших несприятливих наслідків зростає. Саме тому JD-R стала однією з найвпливовіших рамок для досліджень професійного вигорання.
Другий процес — мотиваційний. Ресурси допомагають досягати цілей і створюють умови для енергійної, відданої та поглиненої роботи. У цій траєкторії work engagement стала центральним позитивним станом.
Поздовжнє дослідження Схауфелі, Баккера і Ван Ренена серед 201 менеджера показало, що зміни вимог і ресурсів у часі були пов’язані з подальшими змінами вигорання і залученості; автори також отримали дані на користь позитивного циклу, де початкова залученість передбачала подальше збільшення ресурсів, а ресурси — подальшу залученість. Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009.
Це важлива поправка до спрощеного читання JD-R: людина і робота можуть взаємно змінювати одна одну.
Баккер і залученість у роботу
Залученість у роботу посідає в дослідженнях Баккера не допоміжне, а центральне місце. У класичній традиції вона описується як позитивний мотиваційний стан із трьома компонентами: енергійністю, відданістю і поглиненістю діяльністю. Докладне визначення, методи вимірювання й відмінності від сусідніх понять розібрані в окремій статті «Залученість у роботу».
Для Баккера принципово важливо, що залученість не зводиться до «любові до роботи», задоволеності роботою або готовності працювати багато годин. Це окремий конструкт. Висока залученість також не тотожна трудоголізму: людина може вкладати багато енергії через внутрішній примус і труднощі з відключенням від роботи, що ближче до трудоголізму, а може працювати з енергією і відданістю без компульсивного патерну.
Робота 2002 року Схауфелі, Саланови, Гонсалес-Роми та Баккера стала ранньою психометричною основою цього напряму. Надалі Utrecht Work Engagement Scale (UWES) отримала різні версії та широку міжнародну перевірку. Важливо зберігати правильне авторство: Баккер був одним зі співавторів ранньої програми вимірювання залученості, а не одноосібним автором UWES.
Що показують метааналізи про залученість
Великі огляди загалом підтримують одну з ключових ідей програми Баккера: ресурси роботи систематично пов’язані із залученістю, але величина зв’язків залежить від виду ресурсу, рівня аналізу і контексту.
Метааналіз Mazzetti та співавторів об’єднав 533 кореляції зі 113 незалежних вибірок, загалом 119 420 учасників. Ресурси розвитку, особисті, соціальні та робочі ресурси були позитивно пов’язані із залученістю, хоча сила зв’язків відрізнялася. Mazzetti et al., 2023.
Поздовжній метааналіз 55 досліджень показав, що ресурси на організаційному, груповому та лідерському рівнях передбачали залученість у часі. Найсильнішими в цьому аналізі були ресурси організаційного рівня — тобто те, як робота організована, спроєктована й керована. Lesener et al., 2020.
Метааналіз Corbeanu та Iliescu підтвердив позитивний зв’язок work engagement із виконанням завдань і контекстуальною результативністю. Corbeanu & Iliescu, 2023. Це не означає, що підвищення залученості автоматично спричинить однакове зростання продуктивності в будь-якій організації. Значна частина літератури залишається кореляційною, а продуктивність залежить також від компетентності, інструментів, цілей, координації, організаційних обмежень і характеру самої роботи.
Поздовжні дані й проблема причинності
JD-R часто використовують мовою причинності: вимоги «ведуть» до виснаження, ресурси «створюють» залученість. Науково точніше розрізняти теоретичну причинну модель та силу емпіричних дизайнів, якими її перевіряють.
Метааналітичний огляд Lesener, Gusy і Wolter охопив 74 поздовжні дослідження JD-R. Автори оцінили якість робіт і виявили, що лише 29 досліджень, або 39%, відповідали їхнім критеріям високої методологічної якості. Метааналітичні структурні моделі підтримали основні припущення JD-R, але найкраще даним відповідали взаємні моделі, де характеристики роботи впливають на благополуччя, а благополуччя з часом також пов’язане зі змінами характеристик роботи. Lesener, Gusy & Wolter, 2019.
Подібну логіку підтримує дослідження Xanthopoulou, Bakker, Demerouti і Schaufeli: упродовж приблизно 18 місяців робочі й особисті ресурси були пов’язані з подальшою залученістю, а початкова залученість — із подальшими ресурсами. Xanthopoulou et al., 2009.
Тому сучасне прочитання спадщини Баккера не зводиться до односторонньої стрілки «організація → працівник». Частина процесів може бути циклічною: ресурси підтримують залученість, залучений працівник активніше шукає або створює ресурси, а нові ресурси знову підтримують залученість.
Job crafting: працівник як активний учасник дизайну роботи
Одне з головних розширень JD-R — включення проактивної поведінки. Job crafting означає самостійні зміни в завданнях, взаємодіях або когнітивному осмисленні роботи, за допомогою яких працівник намагається краще узгодити роботу зі своїми можливостями, потребами й цілями.
У JD-R цей процес став важливим містком між ресурсами і залученістю. Працівник може не лише отримувати ресурси від організації, а й активно шукати зворотний зв’язок, можливості розвитку, соціальну підтримку або складніші завдання. Водночас job crafting не є універсально корисним: зміни можуть створити додаткове навантаження, погіршити координацію або перенести проблеми на колег. Тому оцінювати потрібно не сам факт проактивності, а її функцію й наслідки для людини та системи.
Саме тут особливо видно характер теорії Баккера: психологія праці розглядається як взаємодія дизайну робочої системи та активності людини, а не як вибір між «все залежить від організації» і «все залежить від працівника».
Особисті ресурси в роботах Баккера
У пізніших версіях JD-R окреме місце отримали особисті ресурси (personal resources) — відносно стійкі або розвивані психологічні ресурси, пов’язані з тим, як людина сприймає здатність впливати на середовище й досягати цілей. У дослідженнях цієї традиції часто аналізують самоефективність, оптимізм, психологічний капітал та інші характеристики.
Особисті ресурси не скасовують організаційні умови. Висока самоефективність не компенсує необмежене навантаження, систематичний дефіцит персоналу або небезпечний дизайн праці. Метааналітичні та поздовжні дані показують, що ресурси різних рівнів можуть бути пов’язані із залученістю, а організаційна структура роботи залишається принципово важливою.
Практичний висновок із JD-R полягає у спільному аналізі системних і індивідуальних чинників. Перенесення всієї відповідальності на «стійкість» працівника суперечить самій логіці моделі, де вимоги й ресурси роботи мають власний причинно значущий статус.
Команди, лідерство і багаторівнева JD-R
Сучасна JD-R виходить за межі індивідуального опитувальника. У 2023 році Баккер, Демеруті й Санс-Вергел прямо виділили багаторівневу JD-R (multilevel JD-R) як один із головних напрямів розвитку. На рівні команди значення можуть мати спільні вимоги, колективні ресурси, взаємна підтримка, координація й клімат. На рівні керівництва — доступ до ресурсів, якість комунікації, справедливість, автономія й дизайн завдань. На рівні організації — системи, що визначають навантаження, ролі, чисельність, процедури, технології та можливості розвитку.
Таке бачення добре узгоджується з ширшим полем організаційної психології: поведінку працівника не можна пояснити лише рисами особистості, коли ключові умови задаються командою, управлінням і системою праці.
Те саме стосується психології праці: JD-R стала одним із способів інтегрувати дизайн роботи, професійне здоров’я, мотивацію і результативність в одну спільну архітектуру.
Щоденна залученість і сучасний розвиток програми
Одним із важливих зрушень останніх років є відмова від припущення, що залученість — лише стабільна характеристика працівника. Вона може змінюватися від дня до дня залежно від завдань, ресурсів, взаємодій, відновлення та подій.
У 2026 році Pletzer, Planken, Breevaart, Xanthopoulou і Bakker опублікували метааналіз щоденної work engagement, що охопив 230 внутрішньоособистісних кореляцій у щоденникових дослідженнях і порівняв їх із міжособистісними зв’язками. Автори знайшли багато подібностей, але також рівнево специфічні відмінності, які вимагають точнішої багаторівневої теорії. Pletzer et al., 2026.
Це продовжує основну лінію Баккера: від питання «які люди залучені?» до питання «у яких умовах, у які моменти й через які процеси виникає залученість?». Для практики така зміна важлива, бо організація може працювати не з абстрактною «залученою особистістю», а з конкретними умовами, які змінюються в часі.
У чому наукова сила підходу Баккера
Перша сильна сторона — інтегративність. JD-R поєднує професійний стрес і мотивацію в одній рамці. Організація може одночасно аналізувати, що виснажує працівників і що підтримує енергію та ефективне функціонування.
Друга — контекстна гнучкість. Модель не нав’язує однаковий набір вимог і ресурсів усім професіям. Це дозволяє працювати з реальною структурою конкретної роботи.
Третя — динамічність. Пізніші роботи включають зворотні цикли, job crafting, особисті ресурси, щоденну динаміку, команди та work–home взаємодію.
Четверта — практична перекладність. Теорія дає зрозумілу мову для організаційного аудиту: визначити ключові вимоги, ресурси й результати, перевірити їхні зв’язки та змінити дизайн роботи.
П’ята — здатність породжувати перевірювані гіпотези. Популярність JD-R не є доказом її істинності, але велика кількість емпіричних досліджень дає можливість систематично перевіряти, де її припущення працюють, де потребують уточнення, а де залежать від контексту.
Які обмеження JD-R потрібно пам’ятати
Гнучкість JD-R водночас створює методологічну проблему: якщо майже будь-який позитивний аспект роботи назвати ресурсом, а будь-який складний аспект — вимогою, теорія ризикує стати надто широкою. Саме тому важливо визначати змінні до аналізу, пояснювати їхню функцію та не класифікувати їх за результатом постфактум.
Критичний огляд Schaufeli і Taris виділяв кілька нерозв’язаних питань: епістемологічний статус моделі, межу між вимогами й ресурсами, місце особистих ресурсів, розділення виснажувального й мотиваційного процесів, взаємну причинність та перенесення теорії на рівень команд і організацій. Schaufeli & Taris, 2014.
Поздовжній метааналіз Lesener та співавторів підтримав основну архітектуру JD-R, але водночас показав неоднорідну якість первинних робіт і потребу краще досліджувати взаємні зв’язки та відмінності між вимогами-викликами та вимогами-перешкодами (challenge/hindrance demands). Це важливий приклад того, як сильна теорія розвивається: не через захист простої формули, а через поступове уточнення її меж.
Окреме обмеження стосується втручань. Те, що ресурс корелює із залученістю, ще не означає, що коротка програма, спрямована на цей ресурс, обов’язково змінить залученість у конкретній організації. Для причинних практичних висновків потрібні експериментальні або квазіекспериментальні дані, достатній час спостереження і перевірка реальної зміни умов праці.
Що з робіт Баккера не випливає
JD-R не є клінічною діагностичною системою. За профілем вимог і ресурсів не встановлюють психіатричний чи медичний діагноз. Низька залученість не є діагнозом вигорання, депресії або тривожного розладу.
Високі вимоги не завжди означають погану роботу. Складність, відповідальність або інтенсивність можуть одночасно створювати виклик і потребувати значних зусиль. Значення має тип вимоги, тривалість, ресурси й відновлення.
Висока залученість не гарантує здоров’я і не робить перевантаження безпечним. Людина може бути сильно зацікавлена у роботі й одночасно працювати в режимі, який виснажує.
Ресурси не є взаємозамінною «валютою». Додатковий тимбілдинг не компенсує дефіцит персоналу, а добрий зворотний зв’язок не усуває небезпечний графік. Ефективний ресурс має відповідати реальній вимозі.
Особисті ресурси не перетворюють системну проблему на індивідуальну. Організаційний дизайн, навантаження, ролі, управління й доступ до ресурсів залишаються повноцінними об’єктами аналізу.
Як використовувати JD-R у практиці без спрощень
Для організації спадщина Баккера найкорисніша як спосіб мислити про систему праці. Спочатку визначають конкретний результат, який потрібно зрозуміти: виснаження, залученість, помилки, відсутності, плинність, відновлення або інший показник. Без цього список «вимог і ресурсів» легко перетворюється на довільний каталог.
Далі картують реальні вимоги конкретної роботи: часовий тиск, емоційні контакти, кількість паралельних задач, конфлікт ролей, цифрові переривання, фізичне навантаження, непередбачуваність або інші специфічні чинники. Після цього визначають ресурси, які функціонально відповідають цим вимогам: автономію, чисельність, інформацію, підтримку, інструменти, ясність ролей, можливість навчання, час на відновлення, доступність керівника, справедливі процедури.
Наступний крок — перевірити дані, а не покладатися лише на інтуїцію. Корисне опитування має використовувати валідовані шкали, а висновки краще поєднувати з поведінковими й організаційними показниками. Після цього розділяють системні та індивідуальні важелі: якщо проблема породжена дизайном роботи, пріоритетом має бути зміна дизайну. Навчання саморегуляції або розвиток особистих ресурсів може бути додатковим рівнем, а не заміною структурних змін.
Останній крок — повторне оцінювання після втручання. JD-R є динамічною рамкою, тому одноразовий «знімок» не показує, чи змінилася система і чи зберігся ефект.
Чому внесок Баккера важливий для психології праці
Вплив Баккера полягає у зміні самої постановки питання. Психологія праці може окремо вивчати стрес, мотивацію, задоволеність, продуктивність, дизайн завдань і професійне здоров’я. JD-R створила спільну архітектуру, де ці теми пов’язуються через вимоги, ресурси, благополуччя і поведінку.
Другий внесок — подвійний фокус. Досліджувати лише ризик виснаження недостатньо; потрібно також розуміти умови енергійної та змістовної роботи. Саме тому work engagement стала рівнозначним об’єктом дослідження поряд із burnout.
Третій внесок — активна людина в робочій системі. Job crafting, особисті ресурси та позитивні ресурсні цикли (gain spirals) показують працівника як учасника змін, який може впливати на ресурси та структуру власної роботи.
Четвертий — багаторівневість. Зріла JD-R дозволяє аналізувати одночасно індивідуальний стан, взаємодію з керівником і колегами, командні процеси та організаційний дизайн.
Саме ця сукупність ідей зробила Баккера одним із центральних авторів сучасної психології праці: не через одну «формулу», а через довгу дослідницьку програму, яка постійно перевіряє й перебудовує зв’язки між людиною та робочим середовищем.
Часті запитання
Чи Арнольд Баккер створив модель JD-R?
Він є одним із чотирьох співавторів початкової статті 2001 року разом з Евангелією Демеруті, Фрідгельмом Нахрайнером і Вілмаром Схауфелі. Надалі Баккер і Демеруті стали центральними авторами теоретичного розвитку JD-R.
Чи Баккер створив поняття work engagement?
Концепція залученості має ширшу історію. У традиції UWES важливою стала спільна робота Схауфелі, Саланови, Гонсалес-Роми й Баккера 2002 року. Баккер надалі зробив великий внесок у теоретичне пояснення залученості в JD-R.
Що означає work engagement у працях Баккера?
Це позитивний пов’язаний із роботою мотиваційний стан, що характеризується енергійністю, відданістю та поглиненістю діяльністю. Він відрізняється від задоволеності роботою, організаційної прихильності й трудоголізму.
Чи JD-R є тестом?
Ні. JD-R — теоретична рамка. У дослідженнях і практиці використовують окремі валідовані шкали для конкретних вимог, ресурсів, залученості, вигорання та інших змінних. Єдиного універсального «тесту JD-R», який підходить усім професіям і вирішує всі задачі, немає.
Чи можна за JD-R визначити причину вигорання конкретної людини?
JD-R допомагає формувати й перевіряти гіпотези про робочі умови, але індивідуальний випадок не зводиться до одного опитувальника. Потрібно враховувати часову динаміку, контекст, відновлення, інші життєві чинники та, за потреби, клінічну оцінку.
Який найсучасніший напрям досліджень Баккера?
Серед актуальних напрямів — багаторівнева JD-R, щоденна мінливість залученості, проактивна поведінка, job crafting, взаємодія «людина × ситуація» та зв’язки між робочими й домашніми ресурсами. Метааналіз 2026 року за участю Баккера окремо перевіряє, наскільки зв’язки щоденної залученості збігаються зі стабільними міжособистісними патернами.
Пов’язані статті
Джерела
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265–269.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53.
Corbeanu, A., & Iliescu, D. (2023). The Link Between Work Engagement and Job Performance: A Meta-Analysis. Journal of Personnel Psychology, 22(3).
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
Erasmus University Rotterdam. (2026). Arnold B. Bakker — official profile.
Lesener, T., Gusy, B., & Wolter, C. (2019). The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. Work & Stress, 33(1), 76–103.
Lesener, T., Gusy, B., Jochmann, A., & Wolter, C. (2020). The drivers of work engagement: A meta-analytic review of longitudinal evidence. Work & Stress, 34(3), 259–278.
Mazzetti, G., Robledo, E., Vignoli, M., Topa, G., Guglielmi, D., & Schaufeli, W. B. (2023). Work Engagement: A meta-Analysis Using the Job Demands-Resources Model. Psychological Reports, 126(3), 1069–1107.
Pletzer, J. L., Planken, N., Breevaart, K., Xanthopoulou, D., & Bakker, A. B. (2026). Different Levels, Same Relations? A Meta-Analysis on the Homology of the Nomological Network of (Daily) Work Engagement. Journal of Organizational Behavior.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293–315.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893–917.
Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands-Resources model: Implications for improving work and health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging Occupational, Organizational and Public Health (pp. 43–68). Springer.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009). Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 74(3), 235–244.